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NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO

Professor: Fábio Maia

• Conceito: é a ação de prestar serviço ou Modernamente, administração representa não somente o

governo e a condução de unia empresa, mas todas as atividades relacionadas com o planejamento, organização, direção e controle.

 

• Finalidade: é garantir a realização de objetivos por meio da aplicação de recursos através de um processo

 

 

• Objetivos principais: proporcionar eficiência e eficácia às A eficiência refere-se aos meios: os métodos, processos. Regras e regulamentos sobre como as coisas devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente utilizados. A eficácia refere-se aos fins: os objetivos e resultados a serem alcançados pela empresa.

 

Efetividade	·      Resultados duradouros; ·      Produtos ou serviços de qualidade; ·      Foco no nível estratégico.
Eficácia	·      Alcançar objetivos e metas; ·      Foco do nível tático.
Eficiência	·      Bom uso dos recursos; ·      Melhor relação do custo X benefício; ·      Foco do nível operacional.

 

 

 

2) Princípios Gerais da Administração

• Princípio da Divisão do Trabalho e da Especialização: todo trabalho deve ser dividido a fim de permitir a especialização das pessoas em alguma
• Princípio da Autoridade e Responsabilidade: deve haver uma linha de autoridade e de responsabilidade claramente definido conhecida e reconhecida por todos, desde o topo até a base da organização empresarial.
• Princípio da Hierarquia ou Cadeia Escalar: a hierarquia representa o volume de autoridade e responsabilidade de cada pessoa ou órgão na empresa. À medida que se sobe na escala hierárquica aumenta o volume de autoridade e de responsabilidade.

 

 

longo prazo; objetivos gerais; planos genéricos.

Estratégico

Alta Administração: visão da empresa; forte orientação externa; foco no

 

 

 

 

 

Tático

Gerentes: visão por unidades de negócio ou departamentos; foco no médio prazo; definições das principais ações por departamento.

 

Supervisores: visão por tarefas rotineiras; foco no curto prazo; definições de objetivos e resultados bem específicos.

 

 

 

 

 

Operacional

Fonte: https://www.treasy.com.br/blog/planejamento-

estrategico-tatico-e-operacional

 

 

 

• Princípio da Unidade de Comando: cada pessoa deve subordinar-se a apenas um e somente um único
• Princípio da Amplitude Administrativa: se refere a quantos subordinados deve ter um Cada chefe deve ter uma quantidade adequada de subordinados, ou seja, uni número limite das pessoas para chefiar.
• Princípio da Definição: tem por finalidade substituir a improvisação pela definição prévia e

 

• Habilidades Gerenciais

 

 

Fonte: Chiavenato (2005)

 

• Teorias Administrativas

 

A evolução do pensamento administrativo se dá através de duas abordagens de análise:

1. Abordagem prescritiva e normativa caracterizada pela preocupação em prescrever princípios normativos que devem ser aplicados como receituário em todas as circunstâncias para que o administrador possa ser bem sucedido. É uma abordagem com receitas antecipadas, soluções enlatadas e princípios normativos que regem o como fazer as coisas dentro das organizações. Essa perspectiva visualiza a organização como ela deveria funcionar ao invés de explicar seu
2. Abordagem descritiva e explicativa, em vez de estabelecer como o administrador deverá lidar com as organizações, descreve, analisa e explica as organizações, a fim de que o administrador escolha a maneira apropriada de lidar com elas, levando em conta sua natureza, tarefas, participantes, problemas, situação, restrições etc., aspectos que variam intensamente.

 

• Reforce nas características de cada  teoria da  Administração, principalmente  Abordagem Clássica, Burocracia e Teoria Geral dos

 

 

	Ideia Principal (ênfase)	Contribuição
Teoria Clássica	Ênfase na divisão de trabalho, centralização e seguimento das normas.	Criação de um sistema de regras e normas administrativas.
Teoria Burocrática	Administração racional e centrada na autoridade.	Criação de um modelo de organização racional.
Escola das Relações Humanas	Ênfase nas pessoas e a influência do fator psicológico na produtividade.	O homem como ser social e os tipos de liderança.
Teoria Comportamental	Comportamento individual das pessoas e na motivação humana.	Influência da motivação na produtividade.
Teoria de Sistemas	Na visão da empresa como um todo.	Conceito de sistema e seu intercâmbio com o ambiente organizacional.
Teoria Contingencial	Introdução da visão relativista e contingencial das organizações.	Não existência de um modelo organizacional comum a todas as empresas e a todos os momentos, e a influência do ambiente externo.

 

• Abordagens principais:

 

Abordagem Clássica	Abordagem Estruturalista	Abordagem Sistêmica
Duas escolas principais: a Escola da Administração Científica (de Taylor) e a Teoria Clássica da Administração (de Fayol).	A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao redor dos anos 40. Ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber. Teoria da Burocracia na Administração.	O biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada    ciência    pudessem    ser utilizadas   pelas   demais.   Essa

 

 

teoria           interdisciplinar                    – denominada Teoria Geral dos Sistemas – demonstra o isomorfismo das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.

 

• Teoria de Sistemas

 

 

A Teoria Geral de Sistemas (T.G.S.) busca produzir teorias e formulações conceituais que possam criar condições de aplicações na realidade empírica. Afirma que as propriedades dos sistemas não podem ser descritas significativamente em termos de seus elementos separados. A compreensão dos sistemas somente ocorre quando estudamos os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.

Dois conceitos retratam duas características básicas de um sistema:

• Propósito ou Objetivo: todo sistema tem um ou alguns propósitos ou
• Globalismo ou Totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do sistema, com muita probabilidade deverá produzir mudanças em todas as outras unidades

 

• Tipos de Sistemas

Quanto à sua constituição, os sistemas podem ser físicos ou abstratos:

• Sistemas físicos ou concretos: quando são compostos de equipamentos, de maquinaria e de objetos ou coisas (hardware)
• Sistemas abstratos: quando compostos de conceitos, planos, hipóteses e ideias (software) Quanto à sua natureza, os sistemas podem ser abertos ou

 

 

• Sistemas fechados: são os sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, pois são herméticos a qualquer influência
• Sistemas abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas.

 

• Parâmetros dos Sistemas são constantes arbitrárias que caracterizam, por suas propriedades, o valor e a descrição dimensional de um sistema específico ou de um componente do
  • Entrada ou insumo ou impulso: (input) é à força de arranque ou de partida do sistema que fornece o material ou energia para a operação do sistema.
  • Saída ou produto ou resultado: (output) é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.
  • Processamento ou processador ou transformador: (throughput) é o fenômeno que produz mudanças, é o mecanismo de conversão das entradas em saídas.
  • Retroação, retroalimentação ou retroinformação: (feedback) é a função de sistema que visa comparar a saída com um critério ou padrão previamente estabelecido. A retroação tem por objetivo o
  • Ambiente: é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema aberto recebe entradas do ambiente, processa-as e efetua saídas novamente ao ambiente, de tal forma que existe entre ambos – sistema e ambiente – uma constante interação.

 

Importantes saber a diferença entre:

 

Clima Organizacional	Cultura Organizacional
·      “Estado de espírito” da organização. ·      Ligado ao grau de satisfação, lealdade e compromisso de seus membros. ·      Perspectiva temporal de curto/médio prazo.	·      Personalidade da organização. ·      Ligada      ao      grau      de                 motivação       e comprometimento. ·      Perspectiva temporal de médio/longo prazo.

 

 

Conceito: toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. Aqui vamos encontra o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.

 

 

Principais características:

• É executora
• É instrumental
• É hierarquizada
• Possui competência limitada

• Tem responsabilidade técnica
• Tem apenas poder administrativo
• É dependente
• É neutra

 

 

• Modelos teóricos de Administração Pública:

 

Atentar para as características de cada modelo teórico de evolução da Administração Pública

Estágios de Evolução da Administração Pública
Patrimonialista	Aparelho do Estado como extensão do poder do soberano. Corrupção e o nepotismo. Desgaste proveniente do desenvolvimento do capitalismo e da democracia.
Burocrática	Forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. Poder racional-legal: profissionalização, carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e formalismo. Desconfiança prévia nos administradores públicos. Controle rígido na admissão de pessoal, compras e no atendimento a demandas. Controle a priori.
Gerencial	Surge como resposta à expansão das funções econômicas e sociais do Estado. Necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços públicos. Manutenção de princípios fundamentais: admissão por mérito, sistema estruturado de remuneração, carreira, avaliação do desempenho e treinamento sistemático. Controle sobre os resultados, e não baseado nos processos. Controle a posteriori dos resultados.

 

 

O pressuposto básico do Gerencialismo consiste em adotar estratégias de gestão que incrementem os resultados das ações governamentais, são elas:

• Governabilidade diz respeito às condições de legalidade de um determinado governo para atentar às transformações.

 

 

• Governança está relacionada à capacidade de colocar as condições da governabilidade em ação, vincula- se à probabilidade normativa de “bom governo”, no sentido da participação, eficácia, inovação, confiabilidade, para evitar métodos de pirataria nos governos como clientelismo, favorecimentos imorais, corrupção,
• Accountability, são aqueles que possibilitam a responsabilização das pessoas que ocupam cargos públicos, sejam eleitos ou não, por seus atos à frente das instituições do

 

• Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e Privada

 

 

Organização Pública

 

Organizações Privadas

• é uma figura jurídica criada pelo Estado, que se mantém com recursos públicos e tem poderes constitucionais de reguladora das ações da

 

 

• são entidades criadas pelo cidadão, com figura jurídica particular, com fins lucrativos ou sem fins lucrativos (beneficentes), mantidas basicamente com recursos econômicos oriundos de seu próprio negócio.

 

 

Relação da Administração Pública e Privada

 

Critério	Administração Pública	Administração Privada
Forma de obtenção de recursos           para                          o funcionamento                                          da organização.	Receitas derivadas de Tributos (impostos, taxas e contribuições); caráter compulsório, sem uma necessária contrapartida em termos de prestação direta de serviços.	Receitas advindas de pagamentos feitos por livre e espontânea vontade por parte dos clientes (consumidores dos produtos e serviços).
Destinatário das ações empreendidas                                      pela organização (interesses atendidos).	O cidadão: membro da sociedade que possui direitos e deveres. Interesses coletivos, sociais, difusos.	O cliente: indivíduo que manifesta suas escolhas no mercado. Interesses particulares, privados e individualizados.
Mecanismo de controle do desempenho                                       dos dirigentes.	Controle    político,    por                 meio                         de eleições                         periódicas                         dos governantes.	Controle pelo Mercado, através da concorrência                                com                                outras organizações.
Subordinação                  ao ordenamento                                 jurídico existente.	Tudo o que não está legalmente determinado         está                           proibido. Princípio          da                                  Legalidade;	Tudo o que não está legalmente proibido            está                         facultado; preponderância de normas de direito

 

 

	preponderância     de                              normas                              de direito público (direito constitucional e administrativo).	privado     (direito     civil     e                 direito comercial).
Garantia da sobrevivência das organizações.	Tempo             de                        existência indeterminado, pois o Estado não vai à falência.	Sobrevivência depende da eficiência organizacional;                                   competitividade acirrada no mercado.
Características                                 do Processo de Tomada de decisão.	Decisões mais lentas, influenciadas por variáveis de ordem política. Políticas Públicas de acordo com os programas de Governo.	Decisões mais rápidas, buscando a racionalidade. Políticas Empresariais voltadas para objetivos de mercado.
Modo         de                   criação, alteração ou extinção da pessoa jurídica.	Através de Lei.	Através de instrumento contratual ou societário.

 

 

• Reformas Administrativas: Reforce atenção em Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada e no Modelo da Gespública.

 

1ª Reforma Administrativa: 1936-1937 – Criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP (efetivamente organizado em 1938): a)     Elaborar o orçamento da União; b)     Racionalização de métodos no serviço público; c)     Definir e executar a política para o pessoal civil: concurso público e capacitação técnica; d)     Revisão das estruturas administrativas; e)     Não se preocupava com a racionalidade das atividades substantivas.

2ª Reforma Administrativa (Decreto-Lei nº 200/67): 1964-1967: a)     Espécie de Lei Orgânica da Administração Pública; b)     Princípios do planejamento, coordenação, descentralização, delegação de competência e controle; c)     Distinção entre Administração Direta e Administração Indireta; d)     Sistemas de atividades – pessoal, orçamento, estatística, admin. financeira, contabilidade, auditoria e serviços gerais; e)     Normas de aquisição e contratação de bens e serviços; f)      Plano de classificação de cargos; g)     Bases do controle externo e interno. h)     Expansão das empresas estatais, de fundações e autarquias; i)       Fixação da estrutura do Poder Executivo Federal.

 

 

3ª Reforma Administrativa: 1985-1988 – A Reforma Redemocratizadora da Assembleia Nacional Constituinte. a)     Extensão à Adm. Indireta de procedimentos de controle aplicáveis anteriormente apenas à Adm. Direta, implicando perda de flexibilidade; b)     Ampliação das competências dos órgãos de controle, tanto interno quanto externo; c)     Aplicação de um regime jurídico único (RJU) a todos os servidores, transformando milhares de empregados celetistas em estatutários e onerando significativamente a gestão da previdência dos servidores públicos; d)     Instituição de plano de carreira para servidores das administrações direta e indireta; e)     Exigência de autorização do Poder Legislativo para a criação, transformação e extinção de órgãos e entidades, bem como para a sua criação.

4ª Reforma Administrativa: 1995-1998 – A reforma gerencial de Bresser Pereira. Reforma da Gestão Pública de 1995, baseada em dois princípios básicos: a) Tornar os administradores ou gestores públicos mais autônomos e mais responsáveis: ·      Reduz-se a ênfase no controle burocrático; ·      Responsabilização dos administradores por resultados contratados; ·      Concorrência administrada visando a excelência; ·      Responsabilização ou controle social. b) O Estado só deve executar diretamente as tarefas que são exclusivas do Estado: ·      Tarefas centralizadas e descentralizadas.

 

 

• Nova Gestão Pública

 

 

– Características fundamentais da Nova Gestão Pública:

1. Redução de custos e busca de maior transparência na alocação de recursos;
2. Divisão das organizações burocráticas tradicionais em agências separadas, cuja relação com o Estado dá-se por meio de contratos;
3. Separação entre comprador e fornecedor dos serviços públicos;
4. Introdução de mecanismos gerenciais de mercado (ou privados) no setor público;
5. Introdução de sistemas de gestão por desempenho;
6. Mudança nas políticas de pessoal, alterando a condição de estabilidade de emprego e estabelecendo critérios de desempenho;

 

 

1. Aumento da ênfase na qualidade do serviço e na busca pela satisfação do consumidor (cidadão- cliente).

 

Modelos de NPM (New Public Management)

1. Núcleo Estratégico do Estado: corresponde à cúpula político-administrativa do Estado ou a elite dirigente que formula as principais políticas públicas. Equivale ao nível estratégico do aparelho do Estado, entendido como a área onde o macro-processo decisório é realizado. É constituído pelo Poder Legislativo (parlamentares), Judiciário (tribunais superiores e magistrados) e a cúpula do
2. Atividades Exclusivas: é o setor de execução ou implementação das políticas públicas formuladas pelo Núcleo Estratégico no qual as prerrogativas do Estado são
3. Serviços Não Exclusivos: este setor equivale aos serviços executados pelo Estado, mas que não são de sua exclusividade, isto é, entidades como museus, universidades, hospitais, assistência social, agências de pesquisa entre
4. Produção de Bens e Serviços para o Mercado: é a área específica de atuação das empresas, caracterizando-se pelas atividades não necessariamente de cunho social que ainda permanecem no aparelho do Estado, como o setor de infra-estrutura.

 

Classificação:

 

	Gerencialismo Puro (Managerialism)	Consumerismo	Public Service Orientation (PSO)
Conceito	Cidadão/Contribuinte não quer desperdício, quer que o recurso arrecadado seja                     aplicado eficientemente.	foco na flexibilidade de gestão incrementar a qualidade dos serviços, olhando o cidadão como cliente.	Cidadãos: baseado na noção de equidade, de resgate do conceito de esfera pública e do dever social de prestação de contas (accountability).
Focos/objetivos	Eficiência/redução                                 de custos (economia). “Fazer mais com menos”.	Qualidade/planejamento estratégico/modelo                                 contratual. “Fazer melhor”.	Cidadania,                             equidade, transparência, accountability. “Fazer o que deve ser feito”.

 

 

Visão sobre o usuário do serviço público	Financiador     do                       setor público.	Cliente    (ou              consumidor)              do serviço prestado.	Cidadão    (com                direitos                e deveres).
Descentralização	Forma de se obter maior eficiência.	Descentralização administrativa e política, como forma de aproximar os prestadores de serviço.	Forma de promover a participação política, bem como implementar políticas públicas.

 

Modelo de Excelência da FNQ: a reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia da qualidade e a definiu como a satisfação das necessidades e expectativas do usuário-cidadão”: se ele está satisfeito, é sinal de que os serviços têm qualidade, e se ele não está, é sinal de que os serviços devem ser melhorados. Portanto, não é simplesmente a presença ou a ausência de alguma propriedade” que caracteriza a qualidade no serviço público, mas o atendimento satisfatório dos cidadãos. A evolução dos Programas de Qualidade na Administração Pública Federal está representada no quadro abaixo:

 

 

Programas de Qualidade na Administração Pública Federal
Ano	1991	1996	1998	1999	2005
Programa	PQP – Programa Qualidade e Produtividade na Adm. Pública.	PQP – Programa Qualidade e Participação.	Prêmio Nacional de Qualidade (Sub- Programa)	PQSP – Programa Qualidade no Serviço Público.	GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização.
Finalidade	Sensibilização e capacitação.	Avaliação e premiação.	Premiação.	Melhorar gestão e serviços.	Melhorar serviços e aumentar a competitividade.
Área de Atuação	Interna.	Interna e externa.	Interna e externa.	Externa (predominante).	Externa (predominante).

 

 

Foco	Técnicas e ferramentas.	Gestão e resultados.	Melhores práticas.	Resultado e satisfação do cidadão.	Gestão por resultados orientada para o cidadão.
Dimensão	Eficiência.	Eficiência e eficácia.	Critérios de excelência do PNQ.	Eficiência e eficácia.	Eficiência, eficácia e efetividade.

 

GESPÚBLICA	Missão	Promover a excelência em gestão pública.
	Finalidade	Melhorar a qualidade dos serviços públicos prestados.
		Aumentar a competitividade do país.
	Objetivos	Eliminar o Déficit Institucional.
		Melhorar a Governança.
		Aumentar a eficiência.
		Assegurar a eficácia e a efetividade da Ação Governamental.
		Promover uma Gestão Democrática.

 

Modelo de excelência do FNQ 2013

 

Principals fundamentos

Principais Critérios

1.               Pensamento sistêmico; 2.               Atuação em rede; 3.               Aprendizado organizacional; 4.               Inovação; 5.               Agilidade; 6.               Liderança transformadora; 7.               Olhar para o future; 8.               Conhecimento sobre clientes e mercados; 9.               Responsabilidade social; 10.            Valorização das pessoas e da cultura;

1.               Clientes; 2.               Pessoas; 3.               Liderança; 4.               Estratégias e planos; 5.               Sociedade;. 6.               Processos; 7.               Resultados; 8.               Informações e conhecimento;

 

 

11.            Decisões fundamentadas; 12.            Orientação por processos;. 13.            Geração de valor.

 

Modelo de Excelência em Gestão Pública

 

Principals fundamentos	Principais Critérios	Instrumentos/tecnologias
·                Pensamento sistêmico; ·                Aprendizado organizacional; ·                Cultura da inovação; ·                Liderança e constância de propósitos; ·                Orientação por processos e informações; ·                Visão de Futuro; ·                Geração de Valor; ·                  Comprometimento com as pessoas; ·                  Foco    no    cidadão             e          na sociedade; ·                Desenvolvimento            de parcerias; ·                Gestão participativa;	·                 Governança; ·                 Estratégia e Planos; ·                 Público-Alvo; ·                Interesse            Público         e Cidadania; ·                Informação            e Conhecimento; ·                 Pessoas; ·                 Processos; ·                 Resultados.	·                   Autoavaliação; a)               Carta de Serviços; b)              Padrão de Pesquisa de Satisfação; c)               Guia     de     Gestão            de Processos; e d)              Guia “D” Simplificação; e)               Indicadores de Gestão;).

 

 

Características

·        Abordagem focada no cliente.

 

 

·        Busca gerenciar, medir e melhorar os processos organizacionais de forma global, e não apenas localizada.

·        Gestão orientada à eficiência e eficácia, objetivos e tomadas de decisão baseadas nas necessidades dos clientes.

·        Estabelecimento de metas, indicadores de desempenho e controles através de equipes interfuncionais.

·        Foco na satisfação das necessidades dos clientes e nos resultados.

Fonte: Paludo (2015)

Tipos de Processos	Aplicação	Exemplo
Processos PRINCIPAIS/…	Resultam        na       entrega       de bens/serviços      diretamente                            ao cliente final.	Produção de um bem/prestação de serviço diretamente ao cliente final.
Processos SECUNDÁRIOS/…	Fornecem           as           condições necessárias para a execução dos processos principais.	Gestão      de      pessoas,                 compras, manutenção em geral, etc.

 

 

Processos GERENCIAIS/…

Ligados às diretrizes estratégicas e utilizados nas decisões e na coordenação dos demais processos.

Planejamento estratégico, gestão de conhecimento, etc.

 

 

Hierarquia dos Processos: O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor compreensão, consequentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos

 

Gerenciamento por processos algumas etapas devem ser criteriosamente seguidas:

• Planejar;
• Identificar os processos;
• Criar um mapa preliminar que possibilite a visão sistêmica da organização e dos processos;
• Mapear os processos;

 

Sistemas de BPM – Business Process Management (gestão de processos de negócio) propõe uma abordagem de gestão natural e sistêmica para os processos de negócio, que auxilia as organizações a alcançar agilidade, flexibilidade, eficiência e inovação, bem melhor do que as abordagens tradicionais de administração são capazes de proporcionar.

 

 

• Objetivo: consiste em acompanhar como os recursos da organização são direcionados e utilizados em ações operacionais visando ao alcance das metas previamente

 

Ciclo de vida de um processo na ótica do BPM é: Projeto (Método; Meta-modelo; Notação; Ferramenta); Modelagem (Entendimento e documentação do processo; Identificação de atividades candidatas à automação; Definição de sistemas de apoio); Simulação (Simula alternativas para o comportamento do processo; Testa as regras pré-estabelecidas para verificar se estão de acordo com o objetivo da empresa; Testa se as tarefas estão sendo executadas da maneira correta); Execução (Implantação do processo; Execução do processo pelos seus usuários); Monitoramento (Acompanhamento do processo implantado; Monitora e controla a execução das instâncias dos processos); Melhoria (Ideias; Mudanças; Inovação).

 

Simplificação e Mapeamento de Processos:

 

 

Planejamento da simplificação

 

 

Mapeamento do processo

 

 

 

Análise e melhoria dos processos

 

 

Implementação

 

 

Árvore de soluções

 

Modelagem do processo

Sistema de medição de desempenho

 

Implementação das melhorias

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Conceito: Um projeto é um empreendimento temporário com o objetivo de criar um produto ou serviço único elaborado progressivamente.”

Temporário	Início e fim definidos, não significa  curta duração. A  maioria dos projetos é realizada para criar um resultado duradouro.
Único	Cria entregas exclusivas, um produto ou objeto quantificável, uma capacidade de realizar um serviço, um resultado.
Elaborado progressivamente	Progressivamente significa “proceder por etapas, continuar de forma determinada, por incrementos”. Trabalho por “ondas sucessivas”.

 

Ciclo de Vida do Projeto: é o conjunto das fases de um projeto. Define as fases que conectam o início ao fim de um projeto.

 

 

 

 

 

 

 

 

io e fim definidos.

do                      projeto são detalhadas na medida em que é maior o entendimento.

iço gerado é diferente e para aplicações.

 

 

 

Processos de Áreas	Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (processos numerados
de Conhecimento	conforme o PMBOK)
	Grupo de	Grupos de	Grupo de	Grupo de	Grupo de
	Processos de	Processos de	Processos de	Processos de	Processos de
	Iniciação	Planejamento	Execução	Monitoramento e	Encerramento
				Controle

 

 

Gerenciamento de Integração do Projeto

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto. Realizar o Controle Integrado de Mudanças.

Encerrar o Projeto ou a Fase.

Fonte: http://www.diegomacedo.com.br/tag/gestao/page/6?print=print-page

 

 

PMI: é a maior associação profissional de Gerenciamento de Projetos no mundo. Possui como principais funções:

1. Identificar e promover os fundamentos do Gerenciamento de Projetos, buscando consolidar um corpo de conhecimento que levem ao sucesso dos Projetos;
2. Encorajar o desenvolvimento e a pesquisa nas universidades e indústrias do Gerenciamento de Projetos;
3. Fomentar contatos entre instituições, a nível mundial, e colabora em assuntos de interesses

 

Guia PMBOK – “Corpo de Conhecimento em Gerência de Projetos” é um guia de conhecimento e de melhores práticas reconhecidas para a atividade de gerenciamento dos projetos. Os conhecimentos são baseados na contribuição de profissionais e estudantes do gerenciamento de projetos. Sua aplicabilidade é generalista para várias indústrias seja uma obra da construção civil, uma implantação de um data center ou um produto de design digital.

 

PMBOK provê uma padronização dos termos da gerência dos projetos. As melhores práticas contidas no PMBOK apresentam O QUE deve ser feito para se gerenciar bem um projeto. Isso é diferente de uma Metodologia de Gerenciamento de Projetos que descreve COMO um projeto deve ser gerenciado.

 

 

Uma empresa pode desenvolver sua própria metodologia de gerenciamento de projetos com base no modelo de referência do PMBOK.

 

Escritório de Projetos – O Escritório de Gerenciamento de Projetos ou PMO (Project Management Office) é um departamento que centraliza o gerenciamento de projetos ou programas dentro de uma organização sendo o responsável pelos resultados dos projetos. Possui foco nos objetivos gerais no negócio, perspectiva e visão empresarial, gerência do risco global de todos os projetos. O Escritório é a unidade que conhece bem as interdependências entre os projetos.

O Escritório de Projetos é responsável por:

1. Prover políticas, metodologias, ferramentas e padrões;
2. Prover capacitação e apoio;
3. Definir alocação dos Gerentes de Projetos;
4. Otimizar e compartilhar

 

Áreas de Conhecimento

 

 

• Gerenciamento de Integração: o Gerenciamento da Integração é uma das atividades mais difíceis no gerenciamento do projeto e o Gerente de Projetos é responsável por esta atividade. O Gerente de Projetos tem como responsabilidade chave ser o integrador de todas as atividades do projeto. Ele é a única pessoa na equipe que tem condição de ter a visão global e sistêmica do projeto e deve conhecer muito bem todas as premissas e restrições do projeto.
• Gerenciamento de Escopo: o Gerenciamento de Escopo abrange os processos requeridos para assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e tão somente o necessário, para complementar de forma bem sucedida o A preocupação fundamental compreende definir e controlar o que está, ou não, incluído no projeto.
• Gerenciamento de Tempo: o Gerenciamento de Tempo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto será implementado no prazo Em alguns projetos, especialmente os

 

 

menores, estes processos estão tão unidos que podem ser vistos como um só. Estes processos são aqui apresentados separadamente, pois as ferramentas e técnicas são diferentes para cada um.

• Gerenciamento de Custo: o Gerenciamento de Custo inclui os processos necessários para assegurar que o projeto seja concluído dentro do orçamento A gestão do custo do projeto consiste, fundamentalmente, nos custos dos recursos necessários à implementação das atividades do projeto. Os diferentes interessados podem avaliar os custos do projeto de maneiras diferentes e em diferentes tempos.
• Gerenciamento de Qualidade: a Gestão da Qualidade inclui os processos requeridos para garantir que o projeto irá satisfazer as necessidades para as quais ele foi Isto inclui todas as atividades da função de gestão geral que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade, e as implementa através das atividades de planejamento, garantia da qualidade, controle e melhoria, dentro do sistema da qualidade.
• Gerenciamento de Riscos: a Gestão dos Riscos trata o processo sistemático de identificar, analisar e responder aos riscos do projeto. Isto inclui a maximização da probabilidade e das consequências dos eventos positivos e a minimização da probabilidade e das consequências dos eventos
• Gerenciamento de Comunicação: a Gestão de Comunicação inclui os processos requeridos para garantir a geração apropriada e oportuna, a coleta, a distribuição, o armazenamento e o controle básico das informações do projeto. Fornece ligações críticas entre pessoas ideias e informações que são necessárias para o Todos os envolvidos no projeto devem estar preparados para enviar e receber comunicações na “linguagem” do projeto.
• Gerenciamento de Aquisições: a Gestão de Aquisições inclui os processos necessários à obtenção de bens e serviços externos à organização executora. Para simplificação, os bens ou serviços, seja um ou vários, serão geralmente referidos como um “produto”.
• Gerenciamento de Recursos Humanos: a Gestão de Recursos Humanos inclui os processos requeridos para possibilitar o uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto. Isto inclui todos os interessados do projeto – patrocinadores, clientes, contribuintes individuais, etc. As pessoas influenciam o sucesso ou o fracasso do Os problemas do projeto somente podem ser resolvidos por pessoas.

 

 

Conceito: A Gestão de Pessoas irá gerenciar o que as empresas têm de mais importante que é o seu Capital Intelectual, um dos conceitos mais discutidos recentemente. Ele é composto por três elementos:

 

1. Capital Interno (estrutura interna): conceitos, modelos, processos, sistemas administrativos e São criadas pelas pessoas e utilizados pela organização
2. Capital Externo (estrutura externa): relação com cliente e fornecedores, marcas, imagem e reputação. Dependem de como a organização resolve e oferece solução para os problemas dos
3. Capital Humano (competências individuais): habilidade das pessoas em agir em determinadas situações. Educação, experiências, valores e competências.

 

Objetivos de Gestão de Pessoas

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar a sua missão.
• Proporcionar competitividade à organização (saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho).
• Proporcionar à organização empregados treinados e motivados
• Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no
• Desenvolver e manter a qualidade de vida no trabalho
• Administrar a mudança
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

 

Principais Indicadores de Gestão de Pessoas

 

Produtividade	·                Aumento de desempenho; ·                Redução de absenteísmo; ·                Redução de turnover.
Qualidade       de      Vida                         no Trabalho	·                Aumento de envolvimento no trabalho; ·                Aumento de satisfação; ·                Redução de estresse; ·                Redução de acidentes e doenças profissionais.

 

 

Cumprimento da Legislação

·                 Redução ou eliminação do número de multas; ·                 Redução ou eliminação de custos de contratos perdidos; ·                 Aumento da responsabilidade social e reputação geral.

 

Importante:

• Absenteísmo: absenteísmo ou ausentismo é a frequência e/ou duração do tempo de trabalho perdido quando os empregados não comparecem ao trabalho. O absenteísmo constitui a soma dos períodos em que os funcionários se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou a algum motivo
• Rotatividade: refere-se ao fluxo de entradas e saídas de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para substituição/reposição da vaga motivada pela saída de pessoas das organizações.

 

Evolução da Gestão de Pessoas

 

 

 

• Atentar para as características de cada subsistema de Gestão de Pessoas; observar com cuidado Gestão do Conhecimento/Gestão por competências.

 

Processos de Agregar Pessoas	Recrutamento e Seleção.
Processos de Aplicar Pessoas	Desenho de Cargos e Avaliação do Desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas	Remuneração, Benefícios e Serviços.
Processos de Desenvolver Pessoas	Treinamento, Mudanças e Comunicações.
Processos de Manter Pessoas	Disciplina, Higiene, Segurança, Qualidade de Vida e Relações com Sindicatos.
Processos de Monitorar Pessoas	Banco de Dados e Sistemas de Informações Gerenciais.

 

 

Motivação: é um conjunto de motivos que influenciam a conduta de um indivíduo para cumprir as suas tarefas diárias. No âmbito profissional, é importante que estejamos motivados a desempenhar nossas atividades, pois assim trabalhamos mais e há, consequentemente, um aumento na produtividade.

 

Liderança: é o arte de comandar e conseguir influenciar positivamente o comportamento dos seus liderados.

Os três estilos clássicos de liderança, que definem a relação entre o líder e os seus seguidores, são: Autocrática, Democrática e Liberal (ou Laissez-faire).

• Liderança Autocrática: É um tipo de liderança autoritária, na qual o líder impõe as suas ideias e decisões ao O líder não ouve a opinião do grupo.
• Liderança Democrática: O líder estimula a participação do grupo e orienta as tarefas. É um tipo de liderança participativa, em que as decisões são tomadas após debate e em
• Liderança Liberal: Há liberdade e total confiança no grupo. As decisões são delegadas e a participação do líder é limitada.

• Atentar para as etapas de elaboração do planejamento estratégico e na construção e análise do

mapa estratégico.

 

Conceito: É o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.

 

Etapas do planejamento estratégico:

 

 

Benchmarking é um processo contínuo e interativo para com as realidades ambientais para avaliação do desempenho corrente, estabelecimento de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudança nas empresas.

 

Diagnóstico estratégico: em seu processo de análise externa e interna, apresenta determinados componentes, que são apresentados a seguir:

• Pontos fortes: são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma condição favorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
• Pontos fracos: são as variáveis internas e controláveis que provocam uma situação desfavorável para a empresa, em relação a seu ambiente;
• Oportunidades: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha condições e/ ou interesse de usufruí-
• Ameaças: são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que podem criar condições desfavoráveis para a

 

Matriz de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.

 

Análise FOFA	Análise Externa Oportunidades – O	Análise Externa Ameaça – A
Análise Interna Fortes F	Como os nossos pontos fortes podem ser empregados para tirar proveito das nossas oportunidades?	Como os nossos pontos fortes podem ser usados para impedir

 

 

		que    as    ameaças          atrapalhem nossas estratégias?
Análise Interna Fracos F	O que deveríamos fazer com os nossos pontos fracos para tirar melhor proveito de nossas oportunidades?	O que deveríamos fazer para reforçarmos nossos pontos fracos para impedir que as ameaças nos prejudiquem mais ainda?

Fonte: Oliveira (2005) Uma vez definido o cruzamento do ambiente externo e interno a empresa tem condições de definir as políticas que deverá adotar para manter-se competitiva no mercado, conforme apresentado a seguir:

	Oportunidades	Ameaças
Pontos Fortes	Política      de      ação                  ofensiva          ou aproveitamento: área de domínio da organização.	Política    de    ação    defensiva    ou enfrentamento:      área     de                              risco enfrentável.
Pontos Fracos	Política de manutenção ou melhoria: área de aproveitamento potencial.	Política de saída ou desativação: área de risco acentuável.

Fonte: Oliveira (2005)

 

 

Diretrizes Estratégicas (Identidade Institucional)

• Negócio: entendimento do principal benefício esperado pelo
• Identificação da Visão: nesta fase identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elementos da alta administração da empresa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineamento do planejamento estratégico.
• Identificação da Missão: definição da razão de ser da
• Identificação dos Valores (Princípios): balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão.

 

Balanced Scorecard (BSC): Ele traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Scorecard, conforme Kaplan (1997), é um novo instrumento que integra as medidas derivadas da

 

 

estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, e que mede o desempenho organizacional são quatro perspectivas equilibradas:

1. Financeiras: mede as consequências das ações desempenhadas de uma maneira econômica, com indicadores relacionados à rentabilidade da empresa e riscos, sob a perspectiva do acionista;
2. Dos clientes: mede o desempenho da empresa relacionado a mercado e clientes, analisando indicadores de esforços que agregam valor e diferenciação;
3. Dos processos internos: medidas que identificam os processos internos da empresa que são mais críticos para a realização dos objetivos dos acionistas, oferecendo valor aos clientes;
4. De aprendizado e inovação: tais medidas identificam o que é necessário ser priorizado pela organização para atingir uma ruptura significativa no desempenho, sendo assim, significativo para as outras

 

Mapa estratégico:

 

 

Indicador de desempenho: é a quantificação de quão bem um negócio (suas atividades e processos) atinge uma meta específica

– Ligados à Dimensão Resultado

1. Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado e à transformação produzida no contexto em geral.
2. Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
3. Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) e os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de custos ou

 

– Ligados à Dimensão Esforço

1. Execução: se refere à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme Indicadores de execução podem ser encontrados no monitoramento das ações do PPA.
2. Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade; sendo um elemento Indicadores e padrões de excelência podem ser encontrados no Instrumento de Avaliação da Gestão Pública (IAGP).
3. Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e ao uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos. Indicadores de economicidade podem ser encontrados nas unidades de

 

Atributos de um Indicador: os principais atributos ou qualidades de um indicador devem ser:

1. Confiabilidade: a fonte de dados utilizada pelo indicador deve ser confiável, fidedigna.

 

 

1. Adaptabilidade: capacidade de resposta às mudanças de comportamento e exigências dos Os indicadores podem tornar-se desnecessários ao longo do tempo e devem ser eliminados ou substituídos por outros de maior utilidade.
2. Atualização periódica: o indicador deve permitir atualização de forma a representar a situação mais atual possível.
3. Representatividade: deve expressar bem a realidade que representa ou
4. Disponibilidade: facilidade de acesso para coleta, estando disponível a tempo, para as pessoas certas e sem distorções, servindo de base para que decisões sejam
5. Simplicidade: o indicador deve ser de fácil entendimento, qualquer pessoa deve ser capaz de tirar conclusões a partir da análise do indicador.
6. Acessibilidade: o indicador deve apresentar facilidade e possibilidade de acesso às informações primárias para sua medição.
7. Economicidade: o indicador deve mostrar-se economicamente viável, não deve ser gasto tempo demais procurando dados, muito menos pesquisando ou aguardando novos métodos de coleta.
8. Estabilidade: o indicador deve permanecer estável ao longo de um determinado período, permitindo a formação de uma série histórica.
9. Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem dos dados, seu registro e manutenção.
10. Praticidade: o indicador deve realmente funcionar na prática e permitir a tomada de decisões

 

• Gestão de Projetos: Atenção para conceito, ciclo de vida e áreas do conhecimento de

Processos de Áreas de	Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos (numerados conforme o PMBOK)
Conhecimento	Grupo de Processos de Iniciação	Grupos de Processos de Planejamento	Grupo de Processos de Execução	Grupo de Processos de Monitoramento e Controle	Grupo de Processos de Encerramento

 

 

Gerenciamento de Integração do Projeto

Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto. Realizar o Controle Integrado de Mudanças.

Encerrar o Projeto ou a Fase.