ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL

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ÉTICA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL: A IMPLEMENTAÇÃO DE COMISSÕES DE ÉTICA SETORIAIS – ENTRE O DESAFIO E A OPORTUNIDADE DE MUDAR O MODELO DE

GESTÃO

MINISTÉRIO DAS RELAÇÕES EXTERIORES

Ministro de Kstado Embaixador Celso Amorim

Secretário-Geral Embaixador Antonio de Aguiar Patriota

FUNDAÇÃO ALEXANDRE DE GUSMÃO

Presidente Embaixador Jeronimo Moscardo

Instituto de Pesquisa de Relações Internacionais

Diretor Embaixador Carlos Henrique Cardim

A Fundação Alexandre de Gusmão, instituída em 1971, é uma fundaşão pública vinculada ao Ministério das Relaşões Exteriores e tem a finalidade de levar à sociedade civil informaşões sobre a realidade internacional e sobre aspectos da pauta diplomática brasileira. Sua missão é promover a sensibilizaşão da opinião pública nacional para os temas de relaşões internacionais e para a política externa brasileira.

Ministério das Relaşões Exteriores Esplanada dos Ministérios, Bloco H Anexo II, Térreo

70170-900 Brasília, DF

Telefones: (61) 3411-6033/6034

Fax: (61) 3411-9125

Site: www.funag.gov.br

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

Ética na Administraşão Pública Federal: a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais − entre o desafio e a oportunidade de mudar o modelo de gestão

Brasília, 2010

Anexo II, Térreo

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Gapa:

Cássio M’Boy – Sem título – c. 1935 Tapete – 71 x 142 cm

Livro Arte Construtiva no Brasil

Equipe Técnica:

Maria Marta Cezar Lopes

Cíntia Rejane Sousa Araújo Gonşalves Erika Silva Nascimento

Juliana Corrêa de Freitas

Revisão:

Júlia Lima Thomaz de Godoy

Programação Visual e Diagramação:

Juliana Orem e Maria Loureiro

Impresso no Brasil 2010 M49e Mendes, Annita Valléria Calmon.

Ética na administraşão pública federal: a

implementaşão de comissões de ética setoriais: entre o desafio e a oportunidade de mudar o modelo de gestão / Annita Valléria Calmon Mendes. − Brasília : FUNAG, 2010.

124p. : il.

Disertaşão (mestrado). Centro Universitário UNIEURO. Programa de Mestrado em Administraşão.

Orientadora: Magda Lúcio. ISBN: 978.85.7631.231-4

Ética nas organizaşões. 2. Servidor público. 3. Administraşão pública -Brasil. I. Título.

CDU: 174:35.08(81)

Depósito Legal na Fundaşão Biblioteca Nacional conforme Lei n° 10.994, de 14/12/2004.

A Edison Barroca, meu companheiro.

Agradecimentos

Agradeşo à Fundaşão Alexandre de Gusmão e seu Instituto de Pesquisa de Relaşões Internacionais − Governo Federal, pelo apoio, imprescindível para realizar este trabalho.

E a todos aqueles que acreditaram, incentivaram e contribuíram com humor, dedicaşão, apreşo e paciência em todas as fases deste projeto acadêmico. Professores, colegas de trabalho, colegas do mestrado, amigos e servidores públicos que participaram de forma direta ou indireta desse processo.

Especial agradecimento à minha orientadora, Professora Doutora Magda Lúcio.

Sumário

Apresentação, 13

Magda L”cio, Isabel Pojo do Rego e Kloísa Barroso

– Introdução, 21

– Revisão da Literatura, 27
- Ética, 27
- Ética nas Organizaşões, 33
- Marco Legal do Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, 36

– Percurso Metodológico, 45

– Estratégia de Goleta e Análise de Dados, 51
- Estudo de Dois Casos: Sucesso e Fracasso no Processo de Implementaşão das Comissões de Ética Setoriais, 51
  - Análise do Material Empírico, 56
  - Sugestão de Aşões que podem favorecer a efetiva implementaşão das comissões de ética setoriais e meios para transpor as dificuldades inerentes ao processo, 63

– Administração Pública Federal: A Percepção dos Servidores sobre a Ética, 67
- Resultados, 68
  - Percepşão de Servidores sobre a Ética, 70 Ética no Serviço P”blico Federal, 70 Importância do Tema, 72

Conflitos Éticos, 72

Percepşão dos Servidores sobre a Relaşão entre Ética, Democracia e Cidadania, 73

Democracia, 73

Valores, 73

Mudança de Paradigma, 73

Percepşão dos Servidores sobre a Amplitude do Sistema de Gestão da Ética e Instrumentos de Gestão, 74

Código de Ética, 74

Comissão de Ética Setorial, 74 Comprometimento dos servidores, 75 Nova função administrativa, 76 Sistema de Gestão da Ética, 76

Discussão, 77
- Percepşão dos Servidores sobre o Tema “Ética no Servişo Público Federal”, 77
- Percepşão dos Servidores sobre a Relaşão entre Ética, Democracia e Cidadania, 78
- Percepşão dos Servidores sobre a Amplitude do Sistema de Gestão da Ética e Instrumentos de Gestão, 78

– Entrevista com Especialista, 81
- Resultados, 83
- Análise dos Resultados, 92
  - Instrumentos para a Implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, 92
  - Dificuldades Encontradas para Implementaşão de Comissões de Ética Setorial, 94
  - Percepşão dos Servidores sobre Ética, 95

– Gonclusão, 101

Referências Bibliográficas, 105

Apêndices, 111

Apêndice A, 113

Apêndice B, 117

Apêndice C, 119

Apresentação

Os sucessivos acontecimentos ao redor do mundo, em particular, nos EUA, no início do século XXI, apontaram as mazelas de um sistema econômico baseado na financeirizaşão do capital. Empresas gigantes que movimentavam recursos da ordem de bilhões de dólares foram acusadas pela SEC (Securities and Kxchange Comission) de “maquiar” suas prestaşões de contas, de sonegar impostos e ainda desviar recursos da própria empresa em que atuavam, desta maneira, agindo contra os trabalhadores da empresa e seus acionistas.

A crise norte-americana trouxe à tona as fraudes contábeis que vinham sendo realizadas no setor financeiro. Fraudes que da noite para o dia quebraram conglomerados financeiros importantes, deixando perplexos seus acionistas diante de prejuízos milionários, como o caso do Lehman Brothers nos Estados Unidos e do Société Générale na Franşa. Esses fatos nos abrem uma rica oportunidade de discutirmos a ética na sociedade contemporânea, independentemente do lugar em que estejamos no mapa mundi, pois hoje vivenciamos um processo de globalizaşão bem mais econômico, é verdade, mas não podemos negar que estamos num mundo interligado, interconectado.

O senso comum assimila a idéia de globalizaşão construída pelos meios de comunicaşão de massa, que de maneira geral conferem uma conotaşão econômica ao fenômeno, deixando crer, propositadamente, que a circulaşão financeira se dá em um espaşo não materializado, isto é, virtual por assim

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dizer. Ora, sabemos que as transaşões financeiras possuem seu lugar próprio e real de troca, mercados específicos, os centros comerciais financeiros, também denominados por bolsas de valores, situados territorialmente em grandes metrópoles mundiais. Aimagem construída de fluidez, imaterialidade, virtualidade do capital, dito especulativo, simula a noşão de algo não contábil e, portanto, não materializável. Entretanto, a falta de conhecimento da realidade cotidiana do processo de mundializaşão financeira é fator importante para a não compreensão, por muitos, das novas formas de exploraşão e expropriaşão capitalista. Ouvimos diariamente as mídias mundiais soltarem expressões como: “o mercado acordou nervoso”, “o mercado não vai gostar de…”, “o mercado está intranqüilo”, como se tratasse de uma entidade metafísica, onipresente e intangível.

De maneira bastante apropriada Lautier descreve o novo fenômeno econômico ressaltando que:

a mundialização financeira está em perpétuo estado de malabarismo, fugidio e ameaçador (“se os chineses param de comprar bônus do tesouro americano, é a crise mundial”, etc.). Kla tem um papel chave na representação da mundialização de modo geral como fatalidade: à mínima reivindicação salarial, ou mesmo a toda e qualquer deman- da de simples respeito ao direito, os “capitais-andorinha” (como se diz em espanhol) alçam vôo. O poder de Kstado, mesmo progressista, se inscreve nessa retórica da impotência, já que de maneira geral eles mesmos organizaram a própria impotência (LAUTIKR, 2006, p. 43) (nossa tradução)^l.

É fundamental perceber que por trás desse mundo das finanşas de Londres ou Nova York, por exemplo, existem, principalmente, homens e mulheres que trabalham para que o os donos do capital financeiro possam manter seu estilo produtivo “capitais-andorinha”. Essa figura de linguagem muito utilizada em espanhol, segundo Lautier, para designar o comportamento do capital no atual processo de mundializaşão, traduz bem a imagem de que o capital se move permanentemente em busca de maior lucratividade. Ele só deseja pousar nos

¹ LAUTIER, Bruno. Mondialisation, travail et genre : une dialectique qui s’épuise in : FALQUET, Jules; HIRATA, Helena; LAUTIER, Bruno (Org.), Travail et mondialisation : Confrontations Nord/Sud. Paris : L’Harmattan, 2006, pg. 39-65.

APRESENTAÇÃO

lugares mais prósperos do planeta, e assim que esses lugares já tiverem esgotado todas as suas fontes de produtividade, decola para pousar em novas paragens mais atraentes, ainda virgens da exploraşão de mão-de-obra e extraşão de matéria-prima baratas. Lugares onde ainda seja possível extrair a maior rentabilidade possível ao menor custo possível, não importando o nível de exploraşão da mão de obra, nem tampouco da natureza. Atualmente bem sabemos o quanto os reflexos dessa racionalidade de reproduşão do capital, na extraşão de bens naturais, têm efeitos devastadores e conseqüências graves para a sobrevivência das futuras geraşões.

As palavras que ecoam desse cenário são transparência e responsabilizaşão (responsability). Independente de uma instituişão ser pública, privada ou pública não-estatal, ela possui sempre uma missão social, por ser instituişão que forma e conforma a sociedade. No entanto, segundo Pollitt² (2010), as pesquisas mostram que 70% das reivindicaşões por administraşões transparentes são instrumentalizadas pela grande mídia para atender aos interesses corporativos e não aos cidadãos. O que fazer então?

Saímos desse turbilhão convictos de que a ausência de um comportamento ético não se circunscreve somente ao ambiente das organizaşões estatais.

Ao olharmos retrospectivamente verificamos que na história do capitalismo as grandes inovaşões na organizaşão do trabalho se fazem acompanhar de tentativas de modelar valores e modos de vida como o fez Henry Ford, no início do século XX, ao designar inspetores para verificar em cada domicílio operário se eles estavam adotando os princípios que chamou de higiene de vida: ser casado, ser econômico, se alimentar corretamente, a partir de sugestões de cardápios que ele fornecia. O importante era criar uma cultura na classe dos trabalhadores que lhes ensinasse a poupar para consumir. Essa lógica apontava para um paternalismo que visava cuidar do operário desde seu nascimento até a sua morte. O modelo taylorista-fordista instituiu o trabalho realizado em cadeia, forjando relaşões no interior da fábrica em que prevalecia o pensamento coletivo. O “outro” estava presente na realizaşão das tarefas, e desta maneira, mesmo que indiretamente, favorecia o princípio

da solidariedade na organizaşão do mundo do trabalho.

Esse modelo industrial propiciou a passagem da organizaşão do trabalho baseada em uma ética da lealdade, por parte dos trabalhadores, em troca de

² Reportagem − Christopher Pollitt analisa a estrutura da gestão no século 21. In, Revista do Servişo Público. Vol. 61, nº1 − Jan/Mar 2010, p. 117-124.

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um compromisso de proteşão, por parte dos empregadores, para um tipo de organizaşão fundamentado na obediência em regras e normas específicas que se espraiavam por toda a comunidade, ou seja, os valores do mundo do trabalho se tornavam valores da sociedade no seu conjunto. Estar integrado ao mundo do trabalho significava compartilhar um sistema moral e ético não só concernido àquele mundo, mas a todas as dimensões da vida do trabalhador. Valor moral como a lealdade, por exemplo, estabelecido pelo empregador, foi assimilado por aquela sociedade.

Por outro lado, o Estado emerge como o grande árbitro desse código de regras, pois, mesmo moldando o comportamento de toda a sociedade, a ética e a moral instituída a partir do mundo do trabalho, não possuía forşa- motriz suficiente para se fazer valer por si mesma, havia que se estabelecer um ordenamento jurídico-político que seja capaz de modelar e legislar sobre todas as possíveis questões que surgiriam desse modelo. Essa organizaşão ficou a cargo do Estado nacional e se constituiu por meio de um arcabouşo jurídico-político-administrativo tendo no modelo burocrático o tipo ideal de sua criaşão e manutenşão.

O sistema burocrático conformou um modelo de profissionalizaşão nas relaşões de trabalho pelo viés da impessoalidade de tratamento, buscando garantir isonomia. Nesse sentido, buscou promover uma divisão do trabalho definida por leis e regulamentos, com funşões bem determinadas, direitos e deveres delimitados, hierarquia clara e definida por regras e critérios válidos para todos; recrutamento feito com base em critérios estabelecidos a priori, a fim de garantir a igualdade formal de contrataşão de mão de obra, remuneraşão igual conforme cargo e funşão exercida e critérios objetivos para promoşão e avanşo na carreira.

Weber analisou esse cenário por intermédio dos valores que sustentavam as relaşões de produşão e identificou uma ética própria, denominada por ele de ética protestante. Essa ética além de agir no sentido de criar e fortalecer valores agia também no sentido de instituir uma nova racionalidade, que ele nomeou de espírito do capitalismo.

A ética protestante coadunada com esse novo tipo de racionalidade conformou um sistema de trabalho onde predomina o cálculo, a ordem e a rotinizaşão da vida. Este exigia trabalhadores qualificados, expressão máxima da moderna racionalidade, considerando que o complexo empresarial compreendia e compreende cada vez mais um acirrado sistema concorrencial.

APRESENTAÇÃO

Esse modelo preconizado por Weber, foi responsável por promover a centralizaşão do poder do Estado, a racionalizaşão do Direito, a racionalizaşão da técnica e a consolidaşão da sociedade de massas. Ou seja, é dentro desse paradigma weberiano que a discussão da ética se efetiva, uma discussão própria à racionalidade da vida moderna. Pode-se dizer que esta se expande e se autonomiza engendrando processos de reestruturaşão do próprio capitalismo, em que se percebe o fortalecimento do papel do capital, em detrimento da organizaşão da sociedade.

Nesse sentido, com a emergência do novo paradigma que se pauta na integraşão econômica em nível global, o Estado tem requerido para suas instituişões novos valores. A perspectiva é de aumentar sua abrangência até que essa nova ética se torne assente como valores de toda a sociedade. Esses valores por sua vez, intentam fortalecer a democracia e seus princípios coletivos.

No Brasil, a Constituişão promulgada em 1988, batizada de Constituişão Cidadã, amplia o projeto de democracia buscando compatibilizar princípios da democracia representativa e da democracia participativa, atribuindo ao Estado a funşão de promover a igualdade entre os brasileiros, sejam eles homens ou mulheres, brancos, negros ou índios, crianşas ou adultos, independente da classe social ou econômica a qual pertencem. Contudo, apesar de grandes avanşos na área social a institucionalizaşão dos novos direitos se estabelece no interior de um quadro tensionado: a onda neoliberal que varreu os Estados Unidos, no conhecido modelo Tatcher/Reagan dos anos 1970, no qual os padrões de gestão administrativa são similares àqueles adotados pelo setor privado. Assim, também se consolida o modelo administrativo do setor público brasileiro e, nesse contexto, a disputa crescente entre grupos sociais para consolidar o Estado Social permanece ainda em grande parte desconhecida da populaşão. Ora, se ao Estado cabe promover a igualdade, como imaginar um sistema de gestão onde o cidadão deixa de ser um cidadão e passa a ser um cliente? Já podemos perceber esse modelo no setor da saúde pública, por exemplo. Não se usa mais chamar o doente de paciente, mas sim de cliente. O servişo bancário público também estabelece uma hierarquia considerando certos aspectos econômicos da sua clientela.

Ademais, devemos considerar que atualmente a estrutura organizacional do trabalho do servişo público, após a década de 1990,

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sofreu uma hierarquizaşão discriminatória. Se estabeleram diferentes tipos de contrataşão de mão de obra para o setor público: concurso permanente, concurso temporário, terceirizaşão, bolsistas, estagiários ou contratos temporários; o sistema de metas; diferentes carreiras como se castas diferentes fossem: carreira de Estado versus carreira do servidor público.

Nesse sentido, quando comeşamos a refletir sobre um comportamento ético, de imediato nos deparamos com dilemas, como, por exemplo, a exigência, por um lado, de regras para o servidor público baseadas em valores coletivos e universais e por outro percebemos a constituişão de sujeitos atomizados, individualizados, numa sociedade que nivela as relaşões e sentimentos tendo como parâmetro as relaşões de mercado − competişão individualizada e o enfraquecimento do coletivo como entidade moralizante e reguladora das relaşões sociais.

Vivemos hoje numa sociedade que prima por laşos fluidos, por relaşões pessoais e profissionais superficiais, por laşos flexíveis. Como consolidar regras morais nesse contexto? Ambiente fraturado no qual se verifica a sensaşão de isolamento e impotência dos indivíduos. Modelo social que segundo Habermas promove a perda da capacidade de linguagem e aşão, pois o “Mundo da Vida” vem sendo colonizado pelo “Mundo Sistêmico”, na atual sociedade capitalista.

Habermas ressalta que a ideologia tecnocrática nega, na verdade, a própria estrutura da aşão comunicativa, impondo uma despolitizaşão das massas. Apenas uma elite decide o que é melhor para uma determinada sociedade. O poder está legitimado não no consenso, mas sim na coaşão. Estando as decisões nas mãos de uma minoria, o autor alerta para um esvaziamento da aşão da cidadania, ou seja, para uma não prática do “mundo vivido”.

A aşão comunicativa pressupõe, segundo Habermas, que todos os interessados possam participar do discurso, que todos tenham oportunidades idênticas para argumentar, refutar ou interpretar. Supõe ainda que só serão admitidos aqueles participantes que se disponham a agir de acordo com normas que lhes pareşam justificáveis, isto é, não movidos por nenhum tipo de coaşão, e ainda, satisfazendo o pressuposto da veracidade,ou seja, não mentir nem intencionalmente nem inconscientemente.

O saber comunicativo é pois adquirido lentamente, fruto de um processo de sistematizaşão a partir de contextos espontâneos de aşão e

APRESENTAÇÃO

interaşão, cujos resultados estão sujeitos a um processo de validaşão consensual, sempre imperfeito, em condişões empíricas necessariamente distantes da situaşão lingüística ideal. O conhecimento instrumental permitiu ao homem dominar a natureza e o conhecimento comunicativo o impele à emancipaşão de todas as formas de repressão social. Entretanto, isso só é possível por meio da crítica, compreendida como autorreflexão, autoquestionamento e também com a dissoluşão das estruturas patológicas que inibem a livre comunicaşão do sujeito consigo mesmo e com os outros. Nessa perspectiva teórica o conceito de “ética do discurso” de Habermas se centra no diálogo e na argumentaşão, ou seja, na garantia de que todos os agentes envolvidos no processo se posicionem e validem discursivamente as decisões e aşões. A participaşão e a busca do consenso é também a proposta sob a qual se embasa o livro que ora apresentamos. Annita Calmon nos leva a uma profunda reflexão sobre a ética por meio do entendimento dos conceitos de democracia e cidadania, para então estabelecer laşos compreensivos com o processo de gestão e implantaşão

da ética dentro da administraşão pública.

Buscando-se conhecer as estruturas sociais e as relaşões estabelecidas entre as instituişões da nossa sociedade este livro lanşa luzes sobre as dicotomias entre as funşões do servidor público e as funşões do servidor do público, salientando que servir ao público se torna uma forma diferenciada do exercício da funşão pública. A leitura do texto nos instiga ainda a uma visão mais aprofundada do que se significa consolidar a democracia sob a ótica do funcionalismo público. Como este agente se vê nesse processo? Quais são as suas funşões? Annita Calmon responde essas questões tomando como ponto de partida o olhar do próprio servidor sob a questão. Ela consegue capturar essa percepşão por meio da análise do comportamento dos presidentes de comissões diante dos desafios cotidianos da gestão pública.

Uma vez que ética significa a exteriorizaşão dos valores morais de uma sociedade, é por meio da inter-relaşão entre moral, sociedade e democracia, que Annita Calmon tece um rico quadro de análise do processo de mudanşa de paradigma na conduta dos agentes públicos da administraşão pública federal sob a perspectiva dos gestores das Comissões de Ética Setoriais.

E por fim, convidamos à leitura desse atual e instigante livro como uma forma privilegiada de olharmos para a coisa p”blica, algo

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incansavelmente em construşão, algo em permanente mudanşa e busca de aperfeişoamento. Este livro nos ajuda a refletir sobre este cotidiano e lanşa otimistas luzes sobre a gestão pública brasileira.

Boa leitura!

Brasília (DF), 04 de agosto de 2010.

Magda L”cio Isabel Pojo do Rego Kloísa Barroso

– Introdução

Esta pesquisa trata do processo de instauraşão do Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal por meio da análise dos instrumentos utilizados para a publicizaşão do debate em torno da ética no Estado brasileiro. O conceito de “ética do discurso” de Habermas (PASSOS, 2008), que vê com descrédito a razão cartesiana transformada em razão instrumental, centrado no diálogo e na argumentaşão, em que o princípio moral só tem validade se for capaz de incluir o posicionamento de todos os envolvidos por meio da argumentaşão efetiva, constitui importante instrumento para a análise desse processo. Os conceitos de democracia e cidadania foram utilizados para estabelecer a relaşão com o processo de inserşão do tema ética no âmbito da administraşão pública federal. A inter-relaşão dos três conceitos permite compreender em que medida a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais em órgãos do poder executivo federal pode influenciar no processo de inserşão de um comportamento ético na administraşão pública.

O Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal foi instituído em 2007. Mas, desde 1994, o tema “ética” está na agenda do governo brasileiro, uma vez que há Comissões de Ética Setoriais nomeadas, em cada um dos 307 órgãos do Poder Executivo Federal, com a funşão precípua de dar publicidade ao Código de Ética Profissional do Servidor Público. Esta pesquisa intenta compreender os motivos pelos quais muitos servidores ainda desconhecem o Código em vigência há dezesseis anos.

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

O Código de Ética Profissional do Servidor Público do Poder Executivo Federal foi elaborado por uma Comissão Especial ad hoc, criada pelo Decreto Nº 1.001, de 6 de dezembro de 1993 e formada pelos juristas Modesto Carvalhosa, Robison Baroni e Brasilino Pereira dos Santos. Para Romildo Canhim, presidente dessa Comissão Especial, em Exposişão de Motivos Nº 001/94-CE, a elaboraşão do Código justifica-se pela constataşão de que o arcabouşo jurídico se mostra ineficiente para corrigir anomalias de condutas no servişo público. O Código apresenta como fundamentos a probidade, o decoro e os direitos da cidadania. Para a Comissão Especial, o Código reflete a adesão do Estado ao entendimento doutrinário de que a conduta ética consolida o poder ao propiciar a colaboraşão espontânea da cidadania, em consequência da melhora dos servişos públicos. Para Canhim, além de restaurar a cidadania, a consciência ética do servidor público corrige a disfunşão pública brasileira de conduta atentatória aos direitos humanos universais para o atendimento aos usuários dos servişos públicos (E.M. Nº 001/94-CE).

A inter-relaşão dos conceitos de ética, democracia e cidadania pode ajudar a explicar a iniciativa do governo Itamar Franco de instituir, em 1994, o Código de Ética Profissional do Servidor Público. À medida que o Brasil avanşa para o restabelecimento da democracia e busca alternativas para a crise econômica, os problemas de uma nova ordem mundial exigem a modernizaşão do Estado que não mais atende às demandas sociais do mundo globalizado. Para fortalecer a democracia torna-se necessária a reflexão sobre cidadania. Se essa lógica é verdadeira, a relaşão entre cidadania e servişo público estabelece-se pela constataşão que não há “servidor público” e sim, “servidor do público”. No entanto, a percepşão de bem público ainda se relaciona com a máxima de “o que é público não é de ninguém”, e não o de que “o que é público é de todos”. Assim, o servidor público é percebido como gestor daquilo que não pertence a ninguém, ao invés de ser considerado agente responsável por zelar e atender às necessidades de todos. Essa inversão de valores faz parte do inconsciente coletivo brasileiro que tem como legado histórico o clientelismo, o nepotismo e a percepşão que os agentes públicos são sócios do Estado e podem usufruir das benesses do poder de forma indiscriminada e impunemente. Além disso, evidencia um país com uma democracia em consolidaşão, constituído por subcidadãos (SOUZA, 2006) que não se reconhecem como indivíduos de direitos e deveres tampouco se demonstram capazes de se preocupar com a coisa pública.

INTRODUÇÃO

A questão da ética no servişo público pode estar intrinsecamente relacionada com a percepşão de necessidade em se mudar paradigmas. Significa dizer que para assegurar um perfil moral no servişo público é necessário formar e informar o “cidadão servidor público”. Pois, ainda que se tenham realizado reformas administrativas com o objetivo de modernizar e adaptar o aparelho estatal para atender às transformaşões econômicas, sociais e políticas, ao longo dos 200 anos de Estado brasileiro, o patrimonialismo não foi extinto. Apesar de os vícios patrimonialistas, como a falta de decoro e o apadrinhamento continuem a causar repúdio à sociedade, no Brasil, coexistem duas estruturas de Estado: o tecnocrático e moderno, na administraşão indireta, e o burocrático, formal e defasado, na administraşão direta (COSTA; 2008). Mas, como instituir um Sistema de Gestão da Ética em um servişo público em que o sentimento de alteridade do agente público não se identifica com o conceito de cidadania? Em uma administraşão pública que, em 2009, ao propor uma “Agenda Nacional de Gestão Pública”, sequer menciona a palavra ética no texto?³

As diversidades culturais e os grupos de identidades favorecem o estabelecimento de éticas diversas. No mundo contemporâneo, coexistem éticas distintas para grupos específicos. Assim, valores de uns podem não ser de outros. Os códigos deontológicos, que estabelecem as condutas profissionais, refletem os valores da sociedade em dado momento e explicitam os preceitos que norteiam o grupo profissional. Pode-se deduzir que o Código de Ética Profissional do Servidor Público surge para suprir a lacuna da falta de reconhecimento do servidor público como uma categoria profissional independente da especificidade da profissão. Sendo assim, considera-se a partir da instituişão do Código que um profissional da área administrativa, por exemplo, tanto deverá seguir o Código de Ética do Administrador quanto o do Servidor Público, sendo que o primeiro subordina-se ao segundo, pois a instituişão pública determina condutas específicas e diferenciadas das instituişões privadas.

Mudanşas nos valores éticos da sociedade pós-industrial desencadearam um processo de questionamento da conduta ética em organizaşões, governos e comunidades. Além disso, a emergência de um novo paradigma de Estado- naşão, uma ordem mundial globalizada, integrada economicamente e com

³ “Agenda Nacional de Gestão Pública”, 2009. Disponível em http://www.sae.gov.br/site/wp- content/uploads/agenda-de-gest%C3%A3o.pdf.

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

pretensões de disseminar valores democráticos exigem a adequaşão dos países candidatos a participarem da cena internacional a um modelo de gestão que se norteie por valores éticos decorrentes de uma moral, ao mesmo tempo, universalista, comunitarista e contratualista (TUGENDHAT, 2007).

Uma vez que as relaşões de governos se formalizam por meio de acordos e convenşões, e são os servidores públicos os agentes desse processo, a necessidade de assegurar um padrão de conduta ético para o servidor torna- se condişão para o desenvolvimento. No entanto, após 16 anos de vigência do Código de Conduta Ética Profissional do Servidor Público, segundo dados fornecidos pela Comissão de Ética Pública da Presidência da República − CEP, em consulta por e-mail, em 2008, dos 307 órgãos do Poder Executivo Federal, 221 constituíram as próprias Comissões de Ética Setoriais − CES, o que representa apenas 72% dos órgãos. Desse percentual, muitas CES não cumprem com todas as atribuişões previstas pelo Código.

O Poder Executivo Federal é constituído por 307 órgãos localizados em todo o território brasileiro. São 1.001.416 servidores federais ativos do Poder Executivo: administraşão direta, autarquias e fundaşões, Banco Central, Ministério Público, empresas públicas, sociedades de economia mista dependentes inclusive Forşas Armadas (MPOG, junho/2008). Esse contingente de servidores públicos é responsável pela execuşão das políticas públicas em âmbito social, político e econômico que se materializam no atendimento às necessidades dos cidadãos. As implicaşões políticas e socioeconômicas da conduta dos servidores públicos no processo de gestão dessas políticas para o desenvolvimento do país são consideraşões relevantes para o entendimento do processo de construşão de um país sob a perspectiva de uma ética consubstanciada em valores democráticos e sob a ótica da diversidade.

O olhar investigativo sobre o tema “ética” pode contribuir, no âmbito social, para a análise do processo de mudanşa de paradigma na conduta dos agentes públicos da administraşão pública federal, e no âmbito acadêmico, contribuir para a análise do campo de políticas públicas direcionadas para a gestão da forşa de trabalho da administraşão pública sob os aspectos deontológicos do servişo público.

O objetivo geral desta pesquisa é identificar a influência das Comissões de Ética Setoriais no processo de redemocratizaşão do Estado brasileiro tendo a ética como valor-síntese da democracia. E os objetivos específicos são: 1) Identificar se as Comissões de Ética Setoriais participam do marco

INTRODUÇÃO

institucional de publicizaşão do Estado brasileiro; 2) Verificar se o trabalho das Comissões de Ética Setoriais cumpre sua funşão discricionária. Por meio da análise dos trabalhos de duas Comissões a pesquisa procurou compreender se as normas de conduta estão ajustadas às funşões discricionárias delas.

A questão que se coloca não se restringe ao como as Comissões de Ética Setoriais funcionam, mas em que medida a implementaşão delas pode influenciar o processo de inserşão de um comportamento ético na administraşão pública federal? Para responder essa questão faz-se necessária a análise dos conceitos de democracia e cidadania. Esses conceitos subjazem sob as relaşões sociais do mundo contemporâneo em que as naşões são forjadas sob o regime político democrático e sob a noşão de pertencimento dos indivíduos, que se resume em uma consciência cidadã. Uma vez que a ética pressupõe a exteriorizaşão dos valores morais de uma sociedade e os valores políticos determinam em que medida esses valores serão questionados, instituir um Sistema de Gestão da Ética pode representar a tentativa de mudar paradigmas de administraşão pública? Se a ética explica os comportamentos sociais e de cada indivíduo, qual a importância de se instituir tal sistema? Explicar essas questões requer o entendimento de que a ética é múltipla. Para Vázquez (2002), historicamente, tanto o sistema de normas quanto o conteúdo da obrigaşão moral mudam de uma sociedade para outra e, inclusive, no interior de uma mesma comunidade.

Pode-se então dizer que há uma ética para os agentes públicos e outra para o indivíduo? O Sistema de Gestão da Ética pretende modificar a ética vigente na administraşão pública em funşão da ética prevalente entre os indivíduos? Como essas éticas se tornaram contraditórias ou dissonantes? Em que momento os brasileiros percebem haver uma crise ética no Estado? Porque a sociedade brasileira questiona a ética pública? Os agentes públicos se percebem como cidadãos propulsores da democracia?

Propõem-se, assim, a seguinte questão de pesquisa: em que medida a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais pode influenciar a configuraşão do sistema ético da administraşão pública federal?

A hipótese que se apresenta para a questão proposta é que o cumprimento às determinaşões do Capítulo II − Das Comissões de Ética − do Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal pode influenciar o processo de inserşão de um comportamento ético na administraşão pública federal.

– Revisão da Literatura

A despeito da variedade das formulações éticas, determinadas por distintas condições histórico-sociais e distintas alternativas filosóficas, há um substrato preceptivo comum a todas as éticas. Todas as modalidades relevantes de ética proíbem formas injustas de matar. Todas condenam a indevida apropriação de bens de terceiros. Todas, por outro lado, são comandadas por certa noção da justiça, da lealdade e do cumprimento do compromisso. (JAGUARIBK, 2008: p.580)

Ética

Para Bauman (1997), a discrepância entre excesso de poder e escassez de orientaşão para utilizaşão desse poder é descrita como “a crise da ética da pós-modernidade ou crise ética dos tempos modernos”. Essa crise apresenta dimensões práticas e teóricas. As práticas referem- se à magnitude dos poderes individuais e coletivos cujas consequências são imprevisíveis; e à multiplicidade de relaşões impostas pelo cotidiano cada vez mais impessoal que gera “responsabilidades flutuantes”. Para o autor, são tempos de ambiguidade moral sentida de forma substancial, em que se oferecem liberdade de escolha jamais experimentada, mas que conduz a um estado de incerteza jamais tão angustiante. Assim, a

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crise moral reverbera em crise ética. Para Jaguaribe (2008), a ética contemporânea é, predominantemente, imanente e tem como característica o crescente permissivismo, cujo parâmetro delimitador é o princípio da não nocividade social.

A ética, considerada como código moral, percebe a multiplicidade de caminhos e ideais humanos como um desafio, e a ambivalência dos juízos morais como um estado mórbido de coisas a serem corrigidas. A moralidade pessoal é que torna a negociaşão ética e o consenso possíveis, e não o contrário. Por isso, na medida em que desaparecerem a obsessão moderna por ausência de propósitos e utilidade, e a suspeişão de todas as coisas autotélicas; será possível admitir o caráter de não racionalidade da moral e considerar a própria razão como inerente à existência da moral, tanto necessária quanto suficiente. O código de ética universal nunca será encontrado. A moralidade aporética e não ambivalente, e a ética universal e fundamentada em parâmetros objetivos constituem-se impossibilidade prática ou contradişão nos termos (BAUMAN, 1997).

Sánchez Vásquez (2002) assevera que ao comportamento prático-moral do homem como ser social sucede a reflexão sobre ele. A transcendência do plano da prática moral para o da teoria da moral, ou seja, da moral vivenciada para a moral reflexa, constitui a esfera dos problemas éticos que se caracterizam pela generalidade. Não se encontrará na ética uma norma de aşão para cada situaşão concreta, mas sim a definişão para problemas gerais de caráter teórico, para a essência do comportamento moral. Mas, só é possível falar sobre comportamento moral quando há responsabilidade do indivíduo sobre os atos praticados. A ética estuda, assim, as relaşões entre a responsabilidade moral, a liberdade e o determinismo a que os atos se submetem. Os problemas éticos são questões de obrigatoriedade e realizaşão moral tanto no âmbito individual quanto no coletivo (VÁZQUEZ, 2002).

A ética não cria a moral, mas parte da experiência histórico-social no campo da moral, ou seja, de práticas morais vigentes, para buscar a determinaşão da essência da moral, a origem, as condişões objetivas e subjetivas do ato moral, a natureza e a funşão dos juízos morais, os critérios de justificaşão desses juízos e o princípio que rege a mudanşa e a sucessão de diferentes sistemas morais. Sánchez Vázquez (2002) define ética como “a teoria ou ciência do comportamento moral dos homens em sociedade”. Para o autor, o valor da ética como teoria está naquilo que explica, pois estuda um comportamento humano que é considerado valioso, obrigatório e inescapável:

REVISÃO DA LITERATURA

os princípios, valores, normas e juízos morais. Moral e ética denotam um comportamento adquirido ou conquistado por hábito; moral do latim mos ou mores: costume ou costumes; ética do grego ethos: modo de ser ou caráter. A moral é um fato histórico e deve ser considerada como um aspecto da realidade humana mutável com o tempo (VÁZQUEZ, 2002).

Atribui-se à ética normativa a funşão fundamental de fazer recomendaşões e formular normas e prescrişões morais. A ética trabalha de forma específica com os conceitos de liberdade, necessidade, valor, consciência, sociabilidade que pressupõem esclarecimento filosófico. Os problemas do conhecimento moral ou com a forma, significaşão e validade dos juízos morais também exigem recorrer a concepşões filosóficas imanentista e racionalista do mundo e do homem (VÁZQUEZ, 2002).

Interessa às ciências sociais as formas sociais de atuaşão dos indivíduos e não o aspecto psíquico ou subjetivo do comportamento humano. O conhecimento objetivo das estruturas sociais, das relaşões e das instituişões da sociedade é imprescindível para a ética uma vez que há inter-relaşão entre moral e sociedade, pois os atos morais condicionam-se socialmente, segundo Vásquez:

para que se possa falar propriamente do comportamento moral de um indivíduo, é preciso que os fatores sociais que nele influem e o condicionam sejam vividos pessoalmente, passem pela sua consciência ou sejam interiorizados, porque somente assim poderemos responsabilizá-lo por sua decisão e por sua ação. Kxige-se efetivamente que o indivíduo, sem deixar de ser condicionado socialmente, disponha da necessária margem individual para poder decidir e agir: somente com essa condição poderemos dizer que se comporta moralmente. (VÁZQUKZ, 2002: p.3l).

Eugène Enriquez (1997) considera haver um mal-estar na sociedade causado pela racionalidade ocidental que triunfou no mundo moderno em sua forma perversa por meio da racionalidade instrumental. Durante os séculos XIX e XX, operou-se clara dissociaşão entre razão e emoşão. Ao reprimirem- se as paixões, o problema da alteridade dos homens e das culturas, para Enriquez (1997), é aniquilado. Assim, somente em nome da razão manifestam- se as paixões. O triunfo da razão constitui elemento essencial tanto para a instauraşão do mercado quanto para a construşão de democracias e há o

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reconhecimento do indivíduo como sujeito de direitos. Enriquez (1997) afirma que a democracia introduz uma ordem instável que resulta sempre, em teoria, no estabelecimento de um regime harmonioso. A racionalidade capitalista de mercado traduz, assim, a supremacia da racionalidade sobre os valores democráticos.

Bobbio (2004) considera como elemento fundamental da democracia moderna o anti-depotismo e evidencia a virtude como princípio clássico desse regime político. Sob a ótica de Rousseau, os ideais republicanos de soberania popular, consenso, participaşão de todos na produşão das leis e igualdade coincidem com os ideais democráticos. Segundo a concepşão liberal do Estado só há democracia onde há o reconhecimento dos direitos fundamentais de liberdade os quais possibilitam a participaşão política norteada pela determinaşão da vontade autônoma de cada indivíduo. Para Bobbio (2004) entende-se democracia como um conjunto de regras de procedimento para a constituişão de governo e para a formaşão de decisões políticas, cujos valores característicos são soluşão pacífica dos conflitos sociais, eliminaşão da violência institucional no limite do possível, frequente alternância da classe política e tolerância.

Viola (2005) verifica a existência de uma hegemonia da democracia de mercado no sistema internacional a partir de 1989. Nessas democracias, prevalece a tensão entre mercado e democracia, em que a exacerbaşão de um representa o declínio do outro. Constata-se que existe o predomínio dos mercados sobre a democracia assim como, o da economia sobre a política. Para o autor, o Brasil é uma democracia de mercado em consolidaşão. A democracia brasileira encontra-se em fase de transişão para a democracia de mercado consolidada, tanto no âmbito econômico quanto no político. Nas democracias de mercado consolidadas, o interesse pela política é limitado e concentrado em segmentos especializados: acadêmicos; burocracias partidárias, sindicais e patronais; funcionários públicos; e a atividade política é profissionalizada nos partidos políticos. Zaverucha (2009) considera o Brasil uma semidemocracia, pois coexistem traşos democráticos e autoritários, esse hibridismo é fruto das circunstâncias políticas existentes, cujo ponto de equilíbrio se encontra na manutenşão de uma democracia de procedimentos ou eleitoral. Isso ocorre em virtude de as Forşas Armadas deterem o poder constitucional e soberano de suspender a validade do ordenamento jurídico sob a lógica de garantirem a lei e a ordem (ZAVERUCHA, 2009).

REVISÃO DA LITERATURA

Zizek (2009) considera haver crise democrática quando os indivíduos deixam de confiar nas elites e percebem a ausência de lideranşa no poder; e a democracia está comprometida quando ocorre o apassivamento da maioria e o crescimento dos privilégios executivos implicados pela lógica de estado de emergência. Assim, a corrupşão, inerente à democracia de representaşão e negociaşão da pluralidade de interesses, elimina o espaşo para a virtude (Zizek, 2009). Bovero (2009) propõe uma síntese entre os conceitos de liberdade e igualdade política; liberdades liberais; e justişa social, uma vez que esses são considerados valores democráticos. De um lado, a síntese representa uma demanda imprescindível, pois representa o nexo entre as condişões e pré-condişões democráticas. Do outro lado, constitui fonte inesgotável para melhorar de forma contínua a democracia e corrigir seus defeitos.

O discurso democrático utiliza como palavra-chave a cidadania, que se associa ao reconhecimento e respeito entre os indivíduos no que se refere aos direitos civis (ROLNIK, 1992). Para Vieira (1997), o liberalismo, ao mesmo tempo em que, contribuiu de forma significativa para formulaşão do ideal de cidadania universal em que todos são livres e iguais, restringiu-a aos aspectos legais ao estabelecer os direitos dos indivíduos contra o Estado. Martins (2000) define cidadania por participaşão dos indivíduos de uma sociedade com objetivo de assegurar a igualdade em todos os aspectos das relaşões humanas, por meio da luta pela ampliaşão e conquista dos direitos civis, políticos e sociais. Para ele o conceito de cidadão transcende as vertentes que o consideram como cliente ou conhecedor dos direitos e deveres e agrega o papel ético-político de agente transformador das estruturas e superestruturas que produzem e reproduzem as desigualdades sociais.

Passos (2008) deduz que a ética é a ciência da moral, a partir da constataşão de que a moral normatiza e direciona a prática das pessoas, e a ética teoriza sobre as condutas. A moral possui caráter social e aspecto dialético, pois não existe uma moral individual uma vez que ela possibilita o equilíbrio entre os anseios individuais e os interesses da sociedade. A ética estabelece-se como a condişão de sobrevivência e de convivência social (PASSOS, 2008). Para Tugendhat (2007) toda moral necessita de justificaşão, pois uma moral consiste em exigências recíprocas. E essa justificaşão se faz urgente na medida em que o mundo contemporâneo aceita, de forma simultânea, concepşões diferentes e contraditórias de moral. Há um conflito que se estabelece entre diversas concepşões de moral que pode conduzir à

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consideraşão de que morais próprias ou de outros são subjetivas e não justificáveis.

Tugendhat (2007) identifica três concepşões de moral que representam maneiras distintas para compreender a justificaşão de normas morais: universalista; comunitarista e contratualista. A primeira entende a moral sob a ótica da autonomia coletiva; a segunda, sob a perspectiva de uma identificaşão com determinada comunidade; a terceira, que também pode ser universalista, considera um contrato entre poucos suficientemente fortes admitidos.

A sociedade do fim do século XX e início do XXI orienta-se pelo hedonismo e pelo poder econômico, e a moral dela despreza as virtudes públicas de justişa social, igualdade e liberdade, e valoriza os vícios individuais (PASSOS, 2008). O contexto sócio-político de degradaşão humana e incapacidade de gerenciar a economia impõe uma nova orientaşão moral que exige alteraşões na consciência coletiva e nas estruturas sociais com relaşão ao sistema produtivo e ao poder. Assim, para Passos (2008) “a construşão de uma nova prática moral é antes de tudo, um problema político”. Figueiredo (2002) confirma a afirmaşão ao considerar a ética como instrumento eficaz para a proteşão dos direitos fundamentais e ao identificar a necessidade de estudar as aşões dos agentes públicos, sobretudo, no que se refere à efetividade dessas aşões sobre o interesse público. Para Figueiredo (2002), a conduta do agente público deve ser dirigida para a consecuşão do bem-comum. Essa perspectiva relaciona-se de forma direta com o conceito de cidadania cujas dimensões são titularidade dos direitos e a preocupaşão com a coisa pública. No entanto, em pesquisa realizada em 1999, constatou- se que no Brasil há uma baixa percepşão da populaşão em relaşão à titularidade dos direitos, podendo-se afirmar que o país vivencia um processo de descoberta e de conhecimento para o exercício da cidadania (Figueiredo, 2002).

Para Bourdieu (1984) o efeito específico da representaşão coletiva é a imposişão da existência da representaşão e da unidade de um grupo, tanto para os próprios membros quanto para outros grupos. O senso das realidades sociais é adquirido pelo confronto entre uma forma específica de necessidade social, o que possibilita a aşão quando há o conhecimento da estrutura social do mundo, do lugar que ocupa nele e da distância a ser percorrida. Assim, classe define-se muito mais pela forma como se percebe quanto pelo que é, e sob essa perspectiva, muito mais pela posişão a qual ocupa nas relaşões de produşão. Para o sociólogo, os esquemas e lugares-comuns que geram as

REVISÃO DA LITERATURA

imagens das diferentes formas de dominaşão são igualmente manipulados. Por isso, ele considera que as leis têm o papel de congelar certo estado de coisas das relaşões de poder com o objetivo de fixá-las para sempre por meio da publicidade e da codificaşão. O sistema de classes como princípio de divisão política só existe e funciona porque reproduz as diferenşas de forma geral, gradual e contínua que estruturam a ordem estabelecida. Mas o sistema faz-se por si porque tem o específico poder simbólico de fazer as pessoas veem e acreditarem no que é oferecido pela imposişão das estruturas mentais (BOURDIEU, 1984).

Os conceitos propostos por Bourdieu conduzem a questionamentos sobre o momento histórico em que o Sistema de Gestão da Ética se configura; o grupo a que se destina; como esse grupo se percebe; que relaşões de poder estão em jogo; que realidade se pretende atingir e modificar; que motivaşão subjaz sobre esse processo.

Ética nas Organizações

Meira (2005) classifica o trabalho de “institucionalizaşão da ética” como um empreendimento tipicamente gerencial. Para o autor, as organizaşões criam departamentos de ética não apenas para definirem normas e regras, mas também para desenvolverem um aparelhamento para produzir a ética no âmbito institucional. Daft (2006) considera como ferramentas eficazes para a configuraşão dos valores éticos em organizaşões: a lideranşa baseada em valores, a estrutura organizacional e os sistemas da organizaşão. Para o autor, as lideranşas dos níveis hierárquicos superiores são responsáveis pela criaşão e manutenşão de uma cultura que enfatize cotidianamente a importância da conduta ética para todos os funcionários. Os Comitês de Ética, constituídos por um grupo de executivos com a atribuişão de supervisionar a ética, e o Ombudsman da Ética, cargo exercido por um gerente com a funşão de ouvir e analisar as reclamaşões de cunho ético, são formas de atribuir responsabilidades por meio de valores éticos na estrutura da organizaşão. O autor acredita que a promoşão do comportamento ético em ambiente laboral depende da inserşão da ética na cultura da organizaşão. Por isso, os valores éticos devem ser incorporados às políticas e regras; o código de ética divulgado; os incentivos vinculados ao comportamento ético; assim como a ética deve ser considerada no processo de seleşão e treinamento dos funcionários.

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Os Códigos de Ética surgem nas organizaşões com o objetivo de disciplinar a conduta do empregado e constituir instrumento de punişão rápida às transgressões de conduta. Nos anos 1990, os empregados são estimulados a levantar questões sobre condutas inadequadas dos profissionais das organizaşões e o Código de Ética mantém o objetivo inicial, mas incorpora a necessidade de vinculaşão à cultura organizacional. O código tem o objetivo de estabelecer os parâmetros da organizaşão sobre a conduta ética dos membros e evidencia a expectativa da empresa de reconhecimento por parte dos funcionários sobre as dimensões éticas do comportamento organizacional (ARRUDA, 1993; DAFT, 2006).

O Código de Ética é um instrumento formal que delineia a cultura, a política e os valores organizacionais, e orienta o comportamento corporativo. Para a execuşão de um programa de ética, o código é a ferramenta fundamental, pois comunica aos stakeholders as práticas e os valores éticos da instituişão. O código expressa os princípios da organizaşão e as expectativas dela sobre a conduta dos funcionários e a qualidade das relaşões estabelecidas entre eles. A eficiência do código depende do comprometimento dos dirigentes quanto aos valores nele expressos e da participaşão de todos os empregados no processo de elaboraşão. Essa condişão torna-se primária para a disseminaşão da cultura ética e a credibilidade do programa de gestão da ética (QUEIROZ, DIAS, PRADO, 2008; SARMENTO, FREITAS, VIEIRA, 2008).

Os comitês de ética das organizaşões têm a finalidade de revisar e adaptar o Código de Ética, e de investigar e propor soluşões para os casos de transgressões éticas. Após a adoşão do Código de Ética, é importante que a instituişão crie um comitê composto, em geral, por número ímpar de integrantes provenientes de diferentes departamentos e reconhecidos pelos colegas de trabalho por terem ilibada conduta. Além do comitê, há organizaşões que nomeiam um profissional da ética, vinculado à direşão e com autonomia plena, para coordenar os programas de ética. Esse profissional tem como atribuişões manter atualizado o Código de Ética, segundo as necessidades dos stakeholders; promover treinamento dos empregados com o objetivo de disseminar a cultura ética na organizaşão; e implementar um sistema de monitoramento do programa (QUEIROZ, DIAS, PRADO, 2008).

As Comissões de Ética Setoriais acumulam funşões normativas, de divulgaşão, de investigaşão e de sanşões, e apresentam paradigmas similares aos das comissões de ética empresariais, que constituem elementos estruturais

REVISÃO DA LITERATURA

para implantar políticas relacionadas com a ética na organizaşão. No âmbito organizacional, a estratégia de implementar essas comissões denota o reconhecimento pelas empresas de que os empregados podem enfrentar dilemas morais e sugerem que a direşão da empresa apóie os esforşos no sentido de tomar as decisões certas (WILEY, 1997). A ética também constitui elemento essencial para o desenvolvimento econômico e deve ser entendida como uma prática social que influencia os planos estratégicos de empresas e governos pressupondo a adoşão de princípios de governanşa, os quais mensuram a capacidade para a gestão de condutas antiéticas e se consubstanciam em equidade, transparência, ética, prestaşão de contas (LAMEIRA, 2008; CLEGG, CARTER, KORNBERGER, 2004; MACHADO FILHO, ZYLBERSZTAJN, 2004).

Estabelecer alto padrão de conduta no servişo público tornou-se tema crítico para os países membros da OCDE. Reformas administrativas que envolvam esforşos de responsabilidade e discrişão dos servidores públicos, pressões orşamentárias e novas formas de oferecer os servişos públicos constituem desafios aos valores tradicionais da esfera pública. Assim, o processo de prevenşão de transgressões éticas é tão complexo quanto o fenômeno de transgressão em si. Por isso, uma rede integrada de mecanismos é necessária para o sucesso da implementaşão de um sistema de gestão da ética (OCDE, 1998). Para Martins (2008), não há melhor remédio para a corrupşão que a participaşão política e o exercício da cidadania. O filósofo afirma: “mais importante que identificar o corrupto é identificar os mecanismos e as estruturas de aşão que conduzem à corrupşão”.

Carneiro (1998) afirma que o arcabouşo jurídico por si não é suficiente para fazer o trabalho de orientaşão para uma conduta ética compatível com o servişo público. O autor entende que os órgãos coordenadores de questões éticas são instituídos para desempenhar as funşões de aconselhamento, fiscalizaşão e promoşão da ética. No entanto, a implementaşão desses órgãos, comitês ou comissões requer que o tema seja inserido como prioridade no plano de aşão da alta administraşão, além de demandar investimentos econômicos exclusivos para a implementaşão da gestão da ética.

Os processos de mudanşa nas organizaşões refletem a necessidade de envolver a forşa de trabalho em um novo padrão de comportamento organizacional com o objetivo de gerar mais cooperaşão, participaşão e empreendedorismo compartilhado, sem uso de controle ou supervisão ostensivos. O planejamento de aşões administrativas destinadas ao público

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interno, consubstanciadas em significados lógicos, emocionais e éticos, é a ferramenta mais adequada para promover essas mudanşas. No entanto, Kotler (1997 apud JUNIOR, 2002) enumera como os erros mais comuns nesses processos a falta de sentido de urgência; o não envolvimento da alta direşão e a ausência de uma equipe apoiada por ela para comandar a mudanşa; assim como subestimar o poder da visão corporativa; não transmitir a visão de mudanşa; não fomentar o empowerment; não obter resultados em curto prazo; satisfazer-se com resultados imediatos sem consolidá-los para criar mais mudanşas e não incorporar as mudanşas à cultura da empresa.

Sarmento, Freitas e Vieira (2008) consideram que elaborar, formalizar e impor o código de ética sem aşões específicas de promoşão, avaliaşão e reformulaşão podem levá-lo ao esquecimento no curto prazo, com o risco de transformar-se em fonte de ressentimentos entre os membros da organizaşão. E as violaşões ao código de ética, tanto de níveis hierárquicos superiores quanto inferiores, sem a oportuna reaşão da empresa, causam a perda de credibilidade dos programas de gestão da ética e inviabilizam a aplicaşão do código. Para os autores, a capacidade de influenciar o comportamento de agentes cuja conduta se pretende orientar depende de dezesseis variáveis que se relacionam com a forma de elaboraşão do código e o processo de gestão dele na empresa: 1. Justificaşão; 2. Exemplificaşão;

Linguagem; 4. Extensão; 5. Participaşão na elaboraşão; 6. Assinatura do código; 7. Treinamento; 8. Reforşo; 9. Prática efetiva pela empresa; 10. Obrigatoriedade de comunicaşão de desvios; 11. Divulgaşão de violaşões;
Sistema de punişões e recompensas; 13. Exigência de cumprimento; 14. Linha telefônica anônima; 15. Comitê de ética; 16. Auditoria de ética. Para os autores, a conformidade e o envolvimento constituem fatores que influenciam a efetividade dos programas de gestão da ética.

Marco Legal do Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal

Os anos 1990 representam, no Brasil, o período de redemocratizaşão do país após 20 anos de ditadura militar e 30 anos sem eleişões diretas para a Presidência da República. Fernando Collor de Mello tomou posse no primeiro ano dessa década. Mas, denúncias e acusaşões de corrupşão governamental sem precedentes conduzem o Congresso Nacional a votar e julgar pedido de impeachment. A mobilizaşão dos jovens de classe média,

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que indicava repulsa ao grau de corrupşão nos círculos do poder, e a veiculaşão do caso pela televisão para todo o país contribuíram de forma decisiva para a queda o presidente. Esse episódio representa a afirmaşão das instituişões brasileiras e da consciência democrática da sociedade, que passa a exercer o papel questionador. (FAUSTO, 2002; ENRIQUEZ, 1997).

O vice-presidente Itamar Franco assume o cargo vago em janeiro de 1993 e os desafios de estabilizar a economia, manter as instituişões e atender às necessidades sociais em um mundo em transişão, no qual, no âmbito ideológico e político, a bipolaridade da Guerra Fria dá lugar à multipolaridade forjada sob a égide hegemônica dos Estados Unidos. As vertentes sociais desse novo mundo pautam-se pela tolerância às diversidades e sob os valores impostos pela democracia dominante. Os valores democráticos triunfam sobre o fracasso do socialismo soviético em um tempo que, segundo Hobsbawm (2003), “a coisa mais óbvia na situaşão política dos Estados do mundo era sua instabilidade”. A distribuişão social aparece como tema dominante e o destino da humanidade passa a depender da restauraşão das autoridades públicas (HOBSBAWM, 2003). O dilema democrático de um governo que podia ou devia ser “do povo” e “para o povo”, mas que não podia ser de forma operacional “pelo povo” torna-se mais agudo uma vez que a opinião pública era inevitável e as pessoas comuns são atores com direito coletivo próprio cujas intervenşões políticas são decisivas (HOBSBAWM, 2003). Assim, a década de 90 caracteriza-se por crise econômica e ausência de instituişões capazes de lidar com os problemas emergentes deste quadro econômico e político: crise dos Estados-naşões, disparidades crescentes entre ricos e pobres, pressões sobre o meio ambiente, emergência de identidades sociais, globalizaşão, explosão demográfica (HOBSBAWM, 2003).

O panorama internacional evidencia, assim, as distorşões políticas e econômicas dessa sociedade. De um lado, os valores democráticos da lógica capitalista não são capazes de neutralizar as demandas sociais, e as políticas de identidade e nacionalismos emergem como resposta aos problemas. De outro, a debilidade das autoridades públicas deixa de prevenir ou combater a corrupşão em governos e organizaşões que agrava sobremaneira a crise econômica de forma a estagnar o desenvolvimento dos países. Torna-se cada vez mais necessário o estabelecimento de seguranşa jurídica e regulamentaşão do mercado, pois as teorias que consubstanciavam o neoliberalismo mantinham pouca relaşão com a realidade. Assim, assiste-se ao colapso dos dois extremos, socialismo e

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capitalismo, sem a emergência de alternativas convincentes. Nem as religiões tradicionais ofereciam possibilidades; no entanto, era evidente o desejo da sociedade urbana de refugiar-se de um mundo que não podiam entender ou controlar, numa diversidade de crenşas cuja própria irracionalidade constituía a sua forşa (HOBSBAWM, 2003).

A preocupaşão em nível político sobre a questão da ética desencadeia uma série de aşões que passam a constituir uma política pública de gestão da ética. Segundo Amorim (2000), esse processo se inicia em 22 de junho de 1994 com o Decreto nº 1.171 que aprova o Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal. Em 1999, cria-se a Comissão de Ética Pública da Presidência da República − CEP. Em 2001, altera-se o Decreto de 1999 para dar providências sobre o relacionamento das comissões de ética de órgãos e entidades da administraşão pública federal com a CEP. Em 2002, é instituído o Código de Conduta Ética dos Agentes Públicos em exercício na Presidência e Vice-Presidência da República; regulamenta-se o impedimento de autoridades exercerem atividades ou prestarem servişos após a exoneraşão do cargo que ocupavam e sobre a remuneraşão compensatória a elas devida pela União; e disciplinam-se as audiências concedidas a particulares por agentes públicos em exercício na Administraşão Pública Federal, nas autarquias e fundaşões públicas federais. Em 2007, institui-se o Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal. Além da legislaşão específica, a Constituişão Federal, art.37; a Lei 8112/90, Título IV; a Lei 8.429/92, a Consolidaşão das Leis do Trabalho − CLT, art. 482, 483, 493 a 495 e 499; o Código Penal, Título X e a Lei 9.784/99 constituem legislaşão complementar à matéria.

As Comissões de Ética Setoriais dos órgãos e entidades da Administraşão Pública Federal direta, indireta autárquica e fundacional, ou em qualquer órgão ou entidade que exerşa atribuişões delegadas pelo poder público têm o objetivo de orientar e aconselhar sobre a ética profissional do servidor, no tratamento com as pessoas e com o patrimônio público, competindo-lhes conhecer concretamente de imputaşão ou de procedimento conduta suscetível de censura (BRASIL, 2007). Compete-lhes, também, no âmbito dos respectivos órgãos e entidades, funcionar como projeşão da Comissão de Ética Pública da Presidência da República − CEP, supervisionar a observância do Código de Conduta da Alta Administraşão Federal e, quando for o caso, comunicar a essa Comissão a ocorrência de fatos que possam configurar descumprimento do Código, bem como promover a adoşão de

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normas de conduta ética específicas para os servidores dos órgãos a que pertenşam (BRASIL, 2007).

O Decreto de 18 de maio de 2001 dá providências sobre o relacionamento das comissões de ética de órgãos e entidades da administraşão pública federal com a Comissão de Ética Pública da Presidência da República − CEP. Nesse decreto, as comissões de ética dos órgãos e entidades passam a ser chamadas de Comissões de Ética Setoriais. A pesquisa adotará, portanto, essa nomenclatura para designar as Comissões de Ética que integram o sistema. Em 2007, com a instituişão do Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, à CEP atribuem- se as competências para atuar como coordenadora, avaliadora e supervisora do Sistema.

O Decreto nº6029 de 2007 prevê a instalaşão de uma Secretaria Executiva, vinculada administrativamente à instância máxima do órgão público do Poder Executivo Federal, para executar o plano de trabalho da Comissão de Ética Setorial. Como instância executiva, essa Secretaria requer local exclusivo para realizaşão diária dos trabalhos, material disponível e pessoas capacitadas para proverem o apoio técnico necessário ao cumprimento das atribuişões da Comissão.

No início dos anos 2000, em meio ao processo de reestruturaşão do Estado, o Brasil ratifica três Convenşões internacionais contra a corrupşão, no âmbito dos foros multilaterais. Em 2000, promulga a Convenşão sobre o combate da corrupşão de funcionários públicos estrangeiros em transaşões comerciais internacionais da Organizaşão para a Cooperaşão e o Desenvolvimento Econômico − OCDE; em 2002, a Convenşão Interamericana contra a corrupşão da Organizaşão dos Estados Americanos

− OEA; em 2006, a Convenşão das Naşões Unidas contra a corrupşão da Organizaşão das Naşões Unidas − ONU. O compromisso assumido em âmbito internacional gera maior comprometimento do Estado com a implementaşão do Sistema de Gestão da Ética, uma vez que o país passa a ser observado pelas aşões efetivas adotadas contra a corrupşão, e o sistema constitui o instrumento de resposta para as recomendaşões desses organismos. Além das normas específicas para a conduşão da gerência da ética, o governo federal criou o portal Transparência Pública e ampliou as aşões da Corregedoria Geral da União. Esse conjunto de aşões pode ser entendido como resposta aos anseios da sociedade brasileira e da comunidade internacional por uma administraşão pública orientada por valores éticos.

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

A Presidência da República mantém o portal da Comissão de Ética Pública onde estão disponibilizadas informaşões sobre cursos, legislaşão, histórico, publicaşões e atividades da Comissão. No entanto, apesar de no Decreto terem constituído um Sistema de Gestão da Ética, no portal, não há menşão sobre as características dele. Quantos são os membros do Sistema? Qual a abrangência desse Sistema? As respostas às perguntas não estão explícitas e para o mapeamento é necessário buscar os dados em outros portais do governo federal, como por exemplo: IPEA e MPOG.

No âmbito estratégico, o Plano Plurianual − PPA − 2008-2011, estabelece as diretrizes do programa de gestão da ética. O Plano prevê a Comissão de Ética Pública − CEP como executora das aşões do Programa 1143, de promover a ética pública, disseminar o Código de Conduta Ética no servişo público federal, capacitar servidores e agentes públicos quanto à ética pública bem como gerir e administrar o programa. Para a consecuşão dessas atribuişões a CEP apresentou os seguintes projetos para 2008: realizaşão de cursos e seminário; desenvolvimento de pesquisa sobre valores éticos; e promoşão de avaliaşão dos órgãos e entidades sobre a gestão da ética. Esses projetos visam orientar e capacitar as Comissões de Ética Setoriais e constituem instrumento essencial ao desenvolvimento do Sistema de Gestão da Ética no servişo público federal.

Em dezembro de 2009, no Seminário “Ética na Gestão − X Encontro dos Integrantes da Rede de Ética Pública”, realizado em Brasília, a CEP apresentou a publicaşão da Pesquisa sobre Valores Éticos/2008. Essa pesquisa foi realizada sob a coordenaşão dos professores Roberto DaMatta e Ricardo Caldas e teve como objetivo aprimorar o sistema de gestão da ética ao identificar um índice de referência sobre a percepşão da sociedade sobre a efetividade do padrão ético da administraşão pública. A grande importância da efetividade do trabalho das Comissões de Ética Setoriais é, segundo os pesquisadores, um dos motivos que justificou a pesquisa. A amostra de 3000 pessoas contou com membros da sociedade, agentes públicos e membros das Comissões de Ética Setoriais. Um resultado interessante da pesquisa é que 56% dos agentes públicos desconhecem os trabalhos das Comissões. Outro é: a maioria dos servidores afirmou que compreende a diferenşa entre o ambiente público e o privado. No entanto, detectou-se que quanto maior a renda, maior a probabilidade de que a afirmaşão quanto ao entendimento caia. Assim, resolver questões utilizando o “jeitinho brasileiro” tende a crescer com a renda. Após essa constataşão,

REVISÃO DA LITERATURA

não é de se estranhar que, segundo a pesquisa, para a maioria dos servidores entrevistados, os direitos do cidadão não são respeitados (BRASIL, 2009). A pesquisa define ética como “o que é bom para o indivíduo e para a sociedade” e como a resposta para a pergunta: “Como devo agir perante os outros?” No questionário, as opşões que o entrevistado tem para a pergunta “O que é ser ético?” são: 1) Estar e agir dentro da lei; 2) Não mentir ou faltar com a verdade; 3)Ser honesto. Essas opşões causam estranhamento, pois o objetivo dos pesquisadores era descobrir como os integrantes das Comissões definem a ética. Todas as alternativas relacionam a ética com um único valor, a honestidade. 60% dos entrevistados escolheram a terceira alternativa

(BRASIL, 2009).

Os pesquisadores concluem que o significado de ser ou não ético é objeto de grande confusão, e poucos conseguem se referir à ética como um proceder em sociedade. Apenas 25% dos servidores entrevistados afirmaram atuar de acordo com o interesse coletivo, o que, para os pesquisadores, caracteriza uma situaşão patrimonilista. Isso se justifica pelo fato de que o personalismo constitui um valor social brasileiro. DaMatta e Caldas acreditam que a ética na gestão pública aproxima a administraşão pública e a moralidade social. Mas, uma das maiores dificuldades em projetos de reforma do Estado é romper os velhos paradigmas de privilégios e impunidade e implementar condutas isonômicas aplicadas tanto aos usuários dos servişos públicos quanto agentes do Estado, que, também, se subordinam às mesmas normas morais: “a mesma ética e a mesma dolorosa obrigaşão de pensar o mundo buscando calibrar com justişa e honestidade os meios e os fins” (BRASIL, 2009).

Para melhor compreender o Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, além do aspecto estratégico de definişão de diretrizes, faz-se necessário identificar o modelo de implementaşão de política pública adotado. A política pública de gestão da ética utiliza os modelos top-down, de cima para baixo, e neo-institucionalista de implementaşão de políticas públicas. Constitui-se em uma política sócio-reguladora, pois tem como objeto questões morais, que são discutidas de forma bastante controversa pela sociedade, e implementa-se por meio de decretos e portarias, em que os efeitos referentes aos custos e benefícios não podem ser previstos (Frey, 2000).

A implementaşão, segundo o enfoque top down, é um processo em que

decisões políticas definem e dirigem as aşões dos atores envolvidos para o cumprimento dos objetivos. Se os executores da política não forem eficazes,

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haverá um hiato de implementaşão e a política não será colocada em prática de forma apropriada. A falta de convergência entre as aspiraşões dos policy makers e as realidades locais são causas de hiato na implementaşão. Uma política top-down bem implementada necessita observar oito pré-condişões:

1) circunstâncias externas que não imponham severas restrişões aos implementadores; 2) recursos e tempo combinados e disponibilizados de forma adequada e efetiva; 3) fundamentaşão teórica de causa e efeito válida; 4) relaşões de causa e efeito diretas e em número restrito; 5) agência única de implementaşão ou com relaşões de subordinaşão mínimas; 6) tarefas detalhadas e em sequência perfeita para a consecuşão dos objetivos propostos; 7) comunicaşão e coordenaşão perfeita entre os envolvidos; e 8) obediência plena às autoridades competentes (OEI, 2002).

A perspectiva neo-institucionalista evidencia a importância do fator institucional para explicar acontecimentos políticos concretos e a existência de regras gerais que prevalecem nas sociedades e podem exercer influência decisiva sobre as interpretaşões e as aşões dos indivíduos. O neo- institucionalismo defende a compreensão em sentido amplo do conceito de instituişão, ou seja, atores políticos e sociais agem segundo as próprias identidades e os interesses pessoais, e isso reflete no comportamento em processos de decisão política. O pressuposto do neo-institucionalismo é de que escolhas estratégicas são influenciadas por estruturas político-institucionais, no entanto, a perspectiva assevera que nem tudo é explicado por meio das instituişões (Frey, 2000).

A atividade pedagógica é instrumento precípuo de implementaşão dessa política e a Comissão de Ética Pública − CEP tem como principal funşão capacitar os agentes públicos para a gestão da ética. Na medida em que os agentes públicos subordinam-se às normas que regulamentam essa política e têm as aşões sobre questões éticas supervisionadas por entidades intra e extra-órgão, faz-se necessária a promoşão de atividades educacionais e de orientaşão em relaşão à aplicabilidade das normas a situaşões práticas.

A realizaşão de cursos e seminários que possibilitem formar uma rede de profissionais com responsabilidades pela gestão da ética e conhecimentos necessários à implementaşão da gestão da ética em seus respectivos órgãos e entidades faz parte do plano de trabalho da Comissão de Ética Pública. Em 2001, a CEP realizou o primeiro evento de capacitaşão com a participaşão de 123 agentes públicos federais. No mesmo ano, aplicou o primeiro questionário de avaliaşão da gestão da ética. Até 2007, foram realizados 26

REVISÃO DA LITERATURA

eventos, com total de 4.110 participantes. Em 2009, foi aplicado o 11º questionário de avaliaşão da gestão da ética. A aplicaşão do questionário e o teste de postura ética constituem instrumentos de avaliaşão dessa política (http://www.presidencia.gov.br/estrutura_presidencia).

Segundo o relatório da Comissão de Ética Pública, com dados de 2004, coletados por meio de aplicaşão do questionário de avaliaşão da gestão da ética, 87,6% das entidades e órgãos do Poder Executivo Federal trabalham com normas de conduta; 91% desenvolvem aşões pedagógicas em ética; 41,2% desenvolvem aşões de monitoramento da observância das normas de conduta e 84% aplicam sanşões por inobservância ao padrão ético. No entanto, em outubro de 2008, em resposta a questionamento feito sobre quantos órgãos e entidades possuem Comissões de Ética Setoriais em pleno exercício das funşões, a Comissão de Ética Pública afirmou que, dos 307 órgãos do Poder Executivo Federal, 221 constituíram as próprias Comissões de Ética, ou seja, apenas 72%. Em 2009, no seminário “Ética na Gestão − X Encontro dos Integrantes da Rede de Ética Pública”, divulgou-se o seguinte dado: aproximadamente, 90 órgãos do Poder Executivo Federal responderam ao 11º questionário. Os dados divergentes levam a crer que ou houve retrocesso no processo de implementaşão, ou os dados coletados pelos questionários não refletem a realidade do atual estágio do programa (BRASIL, 2008).

A implementaşão das Comissões de Ética Setoriais é, dessa forma, um componente fundamental no Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo. No entanto, para Matias-Pereira (2008), concretizar a promoşão da ética, não é tarefa simples. Na mesma direşão, DaMatta (2001) considera que a ética como instrumento de gestão focaliza a complexa dialética entre o princípio da compaixão e da justişa e explicita de forma abrupta o dilema colocado com cinismo realista pelo moto: “aos inimigos a lei; aos amigos, tudo”. Por isso suscita as mais diversas reaşões contrárias à sua implementaşão, sobretudo à execuşão prática.

Para Frey (2000), o processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais é tão complexo quanto os valores e as condutas que objetiva instituir, porque envolve atores com interesses individuais e coletivos: a administraşão pública, os servidores públicos e a sociedade civil, que agem segundo os interesses pessoais e as identidades sociais. O modelo top-down, utilizado pelos gestores públicos para a implementaşão da política pública de gestão da ética, identifica os policy makers como controladores do processo de

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formulaşão da política. No entanto, o hiato entre as aspiraşões desses atores e as realidades locais causa dificuldades no processo de implementaşão (OEI, 2002). Chanlat (1992) observa, assim, que além das dificuldades inerentes ao modelo de implementaşão adotado, valores definidos por regras que norteiam a conduta individual conduzem as relaşões sociais em organizaşões e, dado à característica individual das sociedades ocidentais, a lógica individualista prevalece sobre a coletivista, o que gera obstáculos ao desenvolvimento de relaşões de reciprocidade, as quais norteiam a ética e os códigos deontológicos profissionais.

– Percurso Metodológico

A pesquisa utilizou método qualitativo de pesquisa exploratória. O método, segundo Flick (2004), possibilita a reconstruşão do objeto de pesquisa na situaşão da entrevista, que tem como objetivo revelar o conhecimento existente e o tornar acessível à interpretaşão. Essa perspectiva teórica se utiliza da reconstruşão de pontos de vista subjetivos por meio de pressuposişões sobre a estrutura e o conteúdo. Foi realizada entrevista semiestruturada com estudo de caso único, entrevistado-chave (Flick, 2004). A identificaşão do entrevistado-chave realizou-se por meio de pesquisa exploratória com estudo de dois casos, um de sucesso e outro de fracasso no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, em órgãos do Poder Executivo Federal.

Os dados da entrevista foram analisados com o método de análise de conteúdo em que se considera a historicidade e a compreensão do significado do objeto simbólico para e pelos sujeitos. A análise de conteúdo caracteriza- se pelo rigor e pela necessidade de transcender as aparências. A verificaşão e a interpretaşão são orientaşões complementares para o método e apresentam as funşões: heurística, de administraşão da prova, de aumentar a propensão à descoberta, de confirmaşão ou afirmaşão por meio de hipóteses diretivas (VASCONCELOS, 2009). Para Ferreira (2009) utiliza-se análise de conteúdo quando se quer ir além dos significados e da leitura simples do real. Os critérios de pré-análise, exaustividade, representatividade, homogeneidade,

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pertinência e “leitura flutuante” foram observados para a determinaşão das primeiras hipóteses e do objetivo do trabalho. As questões norteadoras foram organizadas por indicadores, com a edişão das entrevistas transcritas, a codificaşão e a categorizaşão (VASCONCELOS, 2009). A abordagem reflexiva, que se traduz pela relaşão entre observaşão e intervenşão como questão epistemológica central (MELUCCI, 2005), constitui o marco teórico da pesquisa.

Uma redefinişão de todo o campo da pesquisa social opera-se por meio da percepşão de que a oposişão entre pesquisa qualitativa e pesquisa quantitativa se torna cada vez mais obsoleta e de que o falso debate indica o campo transitório e ambíguo no qual ocorre a mudanşa. A necessidade de pesquisa qualitativa resulta das características complexas das relaşões sociais contemporâneas como o processo de individualizaşão, a importância da vida cotidiana, as dimensões culturais, a saturaşão do mercado, o consumo, a dispersão da riqueza, a diversidade, a naturalizaşão da cultura. Agregam-se a esses fatores as formas profissionais e disciplinares de produşão de consciência social como a hermenêutica e os modelos construtivistas; e, ainda, as fontes institucionais − publicidade, marketing, informaşão e instituişões públicas. Pode-se dizer que o método qualitativo abriu espaşo para uma redefinişão do campo e comeşou a operar uma mudanşa dos limites entre qualidade e quantidade (MELUCCI, 2005).

A redefinişão epistemológica em curso caracteriza-se por: centralidade na linguagem, que se orienta pela cultura, pelo gênero ou pela etnia e está sempre conectada a tempos e lugares específicos; conexão observador-no- campo; dupla hermenêutica com interpretaşões plausíveis em que se consideram as relaşões de poder; e apresentaşão narrativa dos resultados. O objetivo da pesquisa social transforma-se em uma maneira de traduzir o sentido produzido no interior de um sistema de relaşões por outro sistema de relaşões, o acadêmico ou o público. A explicaşão emergente e recorrente dos processos é entendida como um processo de produşão do conhecimento que se adapta de forma gradativa por meio da interaşão entre observador e observado (MELUCCI, 2005).

Para Melucci (2005), conhecimento científico torna-se uma prática social e destitui-se do caráter sagrado. O método reflexivo propõe estabelecer uma descontinuidade entre o modelo tradicional da pesquisa qualitativa e o modelo pós-anos 1960, para o qual contribuíram a hermenêutica, a nova sociologia da ciência e a virada linguistíca (linguistic turn). Essa descontinuidade refere-

PERCURSO METODOLÓGICO

se ao “fato de que a relaşão observador-observado e a dimensão auto- reflexiva se transformaram no aspecto discriminante da nova pesquisa qualitativa (MELUCCI, 2005, p.39)”; e a relaşão entre observaşão e intervenşão torna-se uma questão epistemológica central (MELUCCI, 2005).

Mannheim propõe mudanşa na forma de análise metodológica ao substituir a pergunta o quê pela pergunta como ou de que forma. Essa transcendência é definida como postura sociogenética ou funcional. Há três níveis de sentido no processo de interpretaşão: o objetivo ou imanente; o expressivo; e o documentário. A explicaşão teórica do conhecimento ateórico pressupõe um trabalho de interpretaşão: explicaşão teórica do modus operandi que orienta a aşão prática, e por meio da qual o padrão de orientaşão é constituído e reproduzido. Questiona-se aquilo que está documentado nas descrişões dos entrevistados sobre suas atitudes, seus habitus e padrões de orientaşão. A interpretaşão não é neutra e estará sempre associada à formaşão teórica, assim como ao pertencimento geográfico e social daquele que interpreta (WELLER, 2005).

Três formas da falácia escolástica conduzem a tomar as coisas da lógica pela lógica das coisas na Ciência, na Estética e na Ética. O universo social é constituído por ramificaşões como em uma teia e produz conceitos relacionais. Em “Um convite à sociologia reflexiva”, Bourdieu e Wacquant propõem como argumento central que o propósito da teoria social é ajudar na produşão de novos objetos, detectar dimensões e dissecar mecanismos do mundo social que, de outra maneira, não se estaria apto a compreender (WACQUANT, 2002).

Durkheim considera que os problemas sociais são de natureza morais e decorrem da fragilidade moral na conduta adequada dos indivíduos. Para ele a sociedade tem existência objetiva, os fatos sociais são realidades que podem ser estudadas por experimentaşão e observaşão; e a sociedade independe da vontade individual. A sociedade é um fenômeno moral e a forma dos indivíduos de viver, agir, sentir, crer, pensar e conceber o mundo constitui a “consciência moral coletiva”. Os fatos sociais são externos ao indivíduo e dotados de poder imperativo e coercitivo − obediência às regras de conduta moral, religiosa, cívica (BÚRIGO; SILVA, 2003). Para Bourdieu, o trabalhador é sujeito da estrutura estruturada do campo, dos seus códigos e preceitos. Mas, dentro de limites, de restrişões inculcadas e aceitas, a sua conduta, a improvisaşão e a criaşão são livres: conformam a estrutura estruturante do habitus (THIRY-CHERQUES, 2006).

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O habitus denota o sistema de disposişões duráveis e transferíveis que funciona como princípio gerador e organizador de práticas e de representaşões, associado a uma classe particular de condişões de existência. O habitus gera uma racionalidade prática. É adquirido mediante a interaşão social e, ao mesmo tempo, é o classificador e organizador desta interaşão. É condicionante e é condicionador das aşões. Constitui a maneira de perceber, julgar e valorizar o mundo e conforma a maneira de agir, física e materialmente. É composto pelo ethos, os valores em estado prático, não consciente, que regem a moral cotidiana, conjunto sistemático de disposişões morais, de princípios práticos (diferente da ética, forma teórica, argumentada, explicitada e codificada da moral); pelo héxis, os princípios interiorizados pelo corpo; e pelo eidos, modo de pensar específico, apreensão intelectual da realidade, que é princípio de uma construşão da realidade fundada em uma crenşa pré-reflexiva no valor indiscutível nos instrumentos de construşão e nos objetos construídos (Bourdieu, 2001:185 apud THIRY-CHERQUES, 2006).

O habitus designa um princípio de aşão, são estruturas estruturantes,

engendram e são engendrados pela lógica do campo social, funciona como esquema de aşão, de percepşão e de reflexão. O habitus é o produto da experiência biográfica individual, da experiência histórica coletiva e da interaşão entre essas experiências. É tanto individual quanto coletivo, traduz as características intrínsecas e racionais de uma posişão e estilo de vida unitário: as afinidades de habitus. É uma interiorizaşão da objetividade social que produz uma exteriorizaşão da interioridade. Agentes dotados de um mesmo habitus caracterizam o campo, microcosmos sociais, com valores, objetos e interesses específicos (THIRY-CHERQUES, 2006).

A percepşão do empírico é distorcida não só pelo habitus dos agentes, mas pelo próprio habitus. Isso gera preocupaşões com as condişões do conhecimento, a reflexividade, isto é, o fato de que todo conhecimento é condicionado pelo habitus (THIRY-CHERQUES, 2006).

A metodologia reflexiva apresenta problemas que reposicionam clássicos problemas epistemológicos. O primeiro refere-se à relaşão entre realidade e representatividade. O segundo é o relativismo que induz à contradişão do cético. O terceiro consiste na espiral contínua da reflexibilidade. Para Melucci (2005) não há saída para essas questões, mas apresentam-se limites sobre os riscos da indeterminaşão: 1) o conhecimento torna-se parte integrante da produşão social; 2) a validaşão do conhecimento científico vem não só da academia, mas também de outras fontes que interagem com ela; 3) a

PERCURSO METODOLÓGICO

consciência de que a oposişão entre observaşão e intervenşão está superada, pois uma observaşão é também uma intervenşão. A questão mais importante para a pesquisa social consiste em como estabelecer uma relaşão observadora-interventora, sem a transformar em manipulaşão. Para além desses problemas encontram-se a multiplicidade de perspectivas e modelos; o controle; a legitimaşão; a implicaşão e o destaque; a responsabilidade (MELUCCI, 2005).

– Estratégia de Goleta e Análise de Dados

A pesquisa qualitativa de caráter exploratório foi realizada em três etapas. Na primeira etapa, em dezembro de 2008, realizou-se estudo de dois casos, um de sucesso e outro de fracasso no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais. Foram entrevistados três membros de duas comissões, entrevistados-chave, e realizadas entrevistas semiestruturadas com duraşão média de 45 minutos. Nessa etapa, identificaram-se os instrumentos utilizados para a implementaşão dessas comissões e as dificuldades inerentes a esse processo. Na segunda, realizada em novembro de 2009, os dados coletados na primeira fase foram utilizados para realizar uma análise sobre a percepşão dos servidores sobre a ética. Após o membro da comissão caso de sucesso ter sido identificado como especialista, em abril de 2010, foi realizada a terceira etapa de coleta e análise de dados. Realizou-se entrevista semiestruturada de 50 minutos com o especialista. Nessa fase, utilizaram-se questões circunstanciais para procurar compreender “como” o processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais se configura.

Estudo de Dois Gasos: Sucesso e Fracasso no Processo de Implementação das Gomissões de Ética Setoriais

Como implementar Comissões de Ética Setoriais? Há lacunas no processo de implementaşão das Comissões? Quais seriam os meios para

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transpor as dificuldades inerentes a esse processo? As questões propostas conduziram o desenvolvimento de pesquisa indutiva, exploratória e qualitativa (YIN, 2003) sendo dois casos estudados: um de sucesso e outro de fracasso no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, em dois órgãos do Poder Executivo Federal. Considerou-se caso de sucesso a Comissão que cumpre com todas as atribuişões previstas na legislaşão: orienta; aconselha; promove a disseminaşão, capacitaşão e treinamento sobre as normas éticas; apura denúncias; supervisiona a observância do Código; elabora e executa um plano de trabalho; mantém uma Secretaria-Executiva; ou seja, não se restringe a ter apenas os membros nomeados em cumprimento à legislaşão. O caso de fracasso representa os órgãos que se restringem a cumprir a lei: têm os membros da Comissão nomeados para responderem às demandas legais e aos compromissos com a Comissão de Ética Pública da Presidência da República – CEP, mas não executam em plenitude as atribuişões.

A seleşão dos casos é resultado da observaşão dos depoimentos dos membros dessas Comissões, em workshop do Curso de Gestão da Ética Pública, ministrado pela Comissão de Ética Pública da Presidência da República, em junho de 2008. Na ocasião, identificou-se que os dois órgãos se encontravam em diferentes níveis no processo de implementaşão das Comissões de Ética Setoriais.

O caso identificado como de fracasso possui uma Comissão de Ética nomeada, mas que não realiza as atribuişões de promoşão, acompanhamento e fiscalizaşão do Sistema de Gestão da Ética na instituişão. O caso de sucesso caracteriza-se por ter uma Comissão de Ética Setorial atuante desde 2004. A Comissão está em pleno exercício das atribuişões legais, pedagógicas e de avaliaşão e controle da ética.

Foram entrevistados três servidores públicos, entrevistados-chave, membros das Comissões de Ética Setoriais desses órgãos. O roteiro da entrevista qualitativa do tipo semiestruturada foi organizado em sete tópicos: 1) Dados da Instituişão; 2) Informaşões Profissionais; 3) Interesse e importância do trabalho da Comissão de Ética Setorial − CES; 4) Histórico da CES; 5) Realizaşões da CES; 6) Estrutura física e organizacional da CES; 7) Dificuldades para implementar a CES, com o propósito de identificar os instrumentos e as dificuldades para a implementaşão da Comissão de Ética Setorial. As entrevistas foram

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

gravadas e as transcrişões delas foram enviadas aos entrevistados para validaşão. O estudo não se restringiu à análise de dados primários, e dados secundários como decretos, portarias, código e apostilas, foram, também, utilizados.

As entrevistas e demais dados foram codificados e analisados segundo o estabelecimento de duas categorias: instrumentos de implementaşão da Comissão de Ética Setorial e dificuldades para a implementaşão. Cada categoria gerou subcategorias indicadas pela literatura e emergentes do processo de análise. Foram elaboradas fichas-sínteses para cada caso estudado e tabelas analíticas dos dados coletados, utilizadas na análise comparativa entre os dois casos.

Os quadros analíticos foram construídos a partir da ficha-síntese de cada caso e representam as categorias emergentes de instrumentos de implementaşão da Comissão de Ética Setorial com as respectivas dificuldades de implementaşão. A categoria instrumentos de implementaşão da Comissão de Ética Setorial subdivide-se em três grupos:

Instrumentos normativos; 2. Instrumentos pedagógicos; e 3. Instrumentos estruturais, os quais foram divididos a partir da literatura e da identificaşão de ocorrências durante o processo de análise. Essas subcategorias indicam a aplicaşão das normas vigentes; a utilizaşão de instrumentos pedagógicos para divulgaşão da ética; e as condişões estruturais para a implementaşão da Comissão, como local, orşamento, criaşão de Secretaria Executiva e orientaşão da Comissão de Ética Pública da Presidência da República, conforme Quadro1.

Quadro 1 – Quadro referencial dos instrumentos utilizados para implementação da GES

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Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes do processo de análise e das indicaşões da literatura.

Os instrumentos normativos constituem o arcabouşo legal de princípios de conduta ética para o servidor público, e são fundamentais para o processo de gestão da ética. Leis, decretos e regulamentos devem determinar os valores do servişo público e prover as ferramentas de orientaşão, investigaşão, aşão disciplinar e denúncia, segundo a OCDE (1998).

Os instrumentos pedagógicos, meios pelos quais se assegura a adaptaşão recíproca do conteúdo informativo aos indivíduos que se deseja formar (HOUAISS, 2004; p. 2162), associados a ferramentas de marketing são utilizados para difundir e disseminar os padrões de conduta ética. Relatórios da OCDE, publicados a partir de 1997 com dados de nove países − Inglaterra, Noruega, Países Baixos, Finlândia, Estados Unidos, Austrália, Nova Zelândia, México e Portugal, indicam que nem a legislaşão, nem os procedimentos administrativos, nem os padrões de conduta são de pleno conhecimento do servidor público. Essa constataşão revela a necessidade do desenvolvimento de aşões pedagógicas para a disseminaşão e difusão das normas éticas entre os agentes públicos. A socializaşão profissional constitui uma das ferramentas indicadas pela OCDE para a promoşão da ética no servişo público. Essa socializaşão profissional se dá por meio de educaşão e treinamento (CARNEIRO, 1998).

Nas organizaşões, a dimensão pedagógica dos programas de ética estabelece-se por meio de atividades gerenciais nas áreas de treinamento e comunicaşão. Código de ética ou código de conduta; cópias das políticas da empresa; artigos de ética e newsletter da empresa; treinamento face a face, conduzido pelo pessoal de treinamento interno, pela gerência e por consultores externos; mensagens dos gerentes superiores; programas de ética em vídeo; brochuras sobre questões específicas; treinamento a distância por meio da internet são mecanismos que instrumentalizam o treinamento e promovem a ética nas instituişões (MEIRA, 2005).

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

A utilizaşão de um mix de marketing: contato pessoal, propaganda, publicidade e relaşões públicas, materiais de instruşão, tem o objetivo de desenvolver a conscientizaşão, informar, persuadir e relembrar as pessoas sobre o assunto proposto. O objetivo de promover um programa de comunicaşão da ética pode ser alcanşado com a utilizaşão dos recursos de comunicaşão que mais se adaptem ao perfil dos funcionários: folhetos, cartazes, artigos em publicaşões da empresa, vídeos, concursos. Esses instrumentos servem para estimular o interesse positivo por um determinado tema (LOVELOCK, WIRTZ, 2006; SARMENTO, FREITAS, VIEIRA, 2008).

O processo de capacitaşão para a ética pressupõe que os gestores associem a revisão do sucesso ou fracasso das iniciativas pedagógicas com o monitoramento dos canais de comunicaşão a fim de construírem curvas de aprendizado para essas atividades. E que eles verifiquem, de forma sistemática, o impacto da atividade sobre o comportamento dos empregados para atualizar os programas de treinamento e as iniciativas de comunicaşão. À medida que esses instrumentos são utilizados, o conceito de ética tende a se sedimentar. (MEIRA, 2005)

Os instrumentos estruturais relacionam-se com a dimensão física e estratégica para a consecuşão das atribuişões das Comissões de Ética Setoriais. Constituem, portanto, os recursos materiais, operacionais e técnicos que viabilizam pôr em execuşão as atividades das Comissões.

A categoria “dificuldades para a implementaşão da Comissão” compõe-se de dez itens que constituem tipos de dificuldades encontradas na literatura e explicitadas pelos entrevistados para o processo de implementaşão da Comissão de Ética Setorial. Dez dificuldades foram detectadas nesse processo: 1. Perfil dos membros que constituem a Comissão; 2. Mudanşa constante dos membros da Comissão e das pessoas que atuam para disseminar o tema nos órgãos; 3. Grau de comprometimento da alta administraşão; 4. Resistência da alta administraşão; 5. Estrutura organizacional do órgão; 6. Tempo exíguo para realizar os trabalhos da Comissão em funşão do acúmulo de funşões dos servidores; 7. Local exclusivo para o estabelecimento da Comissão;

Disponibilidade de orşamento para compra de material para divulgaşão e contrataşão de palestrantes; 9. Criaşão da Secretaria Executiva; e 10. Perfil adequado dos membros da Secretaria Executiva, conforme demonstrado no Quadro 2.

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

Quadro 2 – Quadro referencial das dificuldades encontradas para implementação da GES

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes do processo de análise e das indicaşões da literatura.

4.l.l Análise do Material Kmpírico

Os resultados da análise dos dados coletados nas entrevistas evidenciam que os dois casos estudados se encontram em estágios diferentes de implementaşão da Comissão de Ética Setorial. O órgão que representa o caso considerado de fracasso foi denominado de Entidade A e o de sucesso, Entidade B.

Caso de fracasso: Kntidade A

Os dados coletados nas entrevistas com os membros da Comissão de Ética Setorial do caso identificado como de fracasso evidenciam que o processo de implementaşão da Comissão está em fase incipiente. A Comissão foi nomeada em 2007, mas não atua, não executa nenhuma das competências a ela atribuída pelo Decreto nº6029 de 2007, restringe-se à aplicaşão do

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Código de Conduta Ética Profissional do Servidor Público de 1994 e às normas específicas para a conduşão da gestão da ética no servişo público federal.

Os resultados do caso de fracasso, demonstrados no Quadro 3, denotam a fase de incipiência nesse processo. Na categoria instrumentos de implementaşão, não há registro de aplicaşão para quase todos os tipos de instrumentos analisados. Não disponibiliza textos doutrinários, mensagens ou filmes; não promove palestras, cursos ou café da manhã; não faz avaliaşões; não capacita servidores para divulgar a ética; e apenas alguns membros da Comissão participaram do curso promovido pela Comissão de Ética Pública da Presidência da República − CEP. A comissão restringe-se a atender às convocaşões da CEP.Ainutilizaşão de ferramentas que promovam a educaşão e o treinamento para a ética dificulta tanto a socializaşão profissional quanto a promoşão da ética no servişo público que, para Carneiro (1998), se dá por meio de desses instrumentos.

Quadro 3 – Gaso de Fracasso – Quadro referencial dos instrumentos utilizados para implementação da GES

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes do processo de análise e das indicaşões da literatura.

Na categoria dificuldades, todos os itens analisados foram considerados como dificuldade existente para o processo de implementaşão da Comissão

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do caso de fracasso. Os membros em estágio probatório, ou em níveis hierárquicos inferiores, sentem muita dificuldade para a realizaşão das atividades da Comissão, fator que consideram de enfraquecimento da Comissão. Constantes mudanşas dos membros impedem a execuşão de um plano de aşão. Não há servidores capacitados para divulgar o tema e existe pouco comprometimento da alta administraşão. Verificam-se evidências de alguma resistência quanto ao processo de apuraşão de denúncias. A estrutura organizacional muito pequena e inadequada para a realizaşão das atividades- fim impede a implementaşão da Comissão. Pois o acúmulo de atividades e funşões, assim como o déficit de pessoal restringem o tempo disponível para a realizaşão das atividades. Além disso, não há local exclusivo nem disponibilidade de salas para reuniões reservadas; tampouco há orşamento disponível para compra de material para divulgaşão. A Secretaria Executiva ainda não foi instituída e verifica-se a dificuldade em encontrar pessoa adequada com disponibilidade para assumir essa Secretaria, conforme verificado no Quadro 4.

Quadro 4 – Gaso de Fracasso – Quadro referencial das dificuldades encontradas para implementação da GES

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes do processo de análise e das indicaşões da literatura.

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

As dificuldades apontadas pelos entrevistados reforşam as consideraşões de Daft (2006) sobre a eficácia das ferramentas para a configuraşão dos valores éticos em organizaşões que pressupõe uma lideranşa baseada em valores, e adequaşão da estrutura e dos sistemas organizacionais. Sem lideranşas dos níveis hierárquicos superiores responsáveis pela criaşão e manutenşão de uma cultura que enfatize a importância da conduta ética para todos os funcionários será difícil, para o autor, implementar um padrão ético.

Os resultados do caso de fracasso confirmam a complexidade no processo de implementaşão de política pública de enfoque top down, que se os executores da política não forem eficazes, haverá um hiato de implementaşão e a política não será colocada em prática de forma apropriada (OEI, 2002). O sentimento de fragilidade e de falta de autonomia dos membros dessa Comissão de Ética Setorial assim como o excesso de atribuişões dos servidores e o déficit de pessoal impedem que as aşões sejam efetivadas. Duas das dificuldades identificadas por Kotler (1997 apud JUNIOR, 2002) aparecerem como fatores que impedem o desenvolvimento pleno das atividades da comissão: a falta de comprometimento da alta direşão e a ausência de uma equipe apoiada por ela para comandar o processo de implementaşão da comissão e do programa de gestão da ética.

Caso de sucesso: Kntidade B

A entrevista com o presidente da Comissão de Ética Setorial do caso considerado como de sucesso confirmou a percepşão, detectada no workshop do Curso de Gestão da Ética Pública, de que o órgão se encontra em fase avanşada de implementaşão da Comissão de Ética Setorial. A Comissão de Ética Setorial do órgão foi nomeada em 2004 e atua de forma efetiva desde a criaşão: aplica e divulga o Código de Ética específico do órgão; apura denúncias e realiza trabalho pedagógico e de orientaşão; e está em processo de criaşão da Secretaria-Executiva.

Os resultados obtidos com a análise dos dados do caso de sucesso evidenciam que o órgão tem uma Comissão de Ética Setorial em pleno exercício das funşões. E confirmam as propostas de Queiroz, Dias e Prado (2008), pela qual a Comissão tem como atribuişões atualizar o Código de Ética; promover treinamento dos empregados para disseminar a cultura ética na organizaşão; e implementar um sistema de monitoramento do programa. Explicitam, ainda, o seguimento das normas previstas (BRASIL, 2007).

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Os dados são inversos ao caso considerado como de fracasso. Ao contrário da outra comissão, a maior parte dos tipos de instrumentos analisados é aplicada. O Código de Ética específico foi elaborado e aprovado em 2003 e, imediatamente, distribuído a todos os servidores e colaboradores. Textos doutrinários de autores diversos são distribuídos periodicamente aos “Embaixadores da Ética” − pessoas comprometidas em promover e disseminar a ética − e aos superintendentes por meio da intratec; o “Momento Ético” é uma mensagem diária enviada aos servidores por meio da intratec. Filmes são apresentados para depois serem debatidos. Palestras, cursos e café da manhã também são promovidos. Foi instituído o “Módulo de Ética” em todos os cursos de capacitaşão dos servidores. E as avaliaşões para mensurar o grau de receptividade do tema ética são realizadas por meio de aplicaşão de questionários.

Todos os membros da Comissão, os superintendentes e os representantes

de cada gerência e das regionais são capacitados e denominados Embaixadores da Ética e participam do Curso de Gestão da Ética Pública da Comissão de Ética Pública da Presidência da República − CEP. Para os membros da comissão do caso de sucesso a CEP estimula e orienta as aşões da comissão e, sempre que necessário, a comissão recorre à CEP para buscar orientaşão. A diretoria já aprovou a criaşão da Secretaria Executiva, mas, até o fim de 2008, não tinha sido implementada. Apesar de não possuir local exclusivo para os trabalhos da Comissão há muita disponibilidade para encontrar local reservado para as reuniões. O orşamento da Comissão é vinculado ao da presidência e suficiente para atender às necessidades de realizaşão das atividades. AComissão realizou, até o final de 2008, 32 reuniões para deliberar sobre a ética, conforme demonstrado no Quadro 5.

Quadro 5 – Gaso de Sucesso – Quadro referencial dos instrumentos utilizados para implementação da GES

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes do processo de análise e das indicaşões da literatura.

Apenas quatro itens foram considerados como dificuldade para a implementaşão da Comissão do caso de sucesso. Os membros da Comissão pertencem aos níveis hierárquicos superiores, assessores de diretoria e superintendentes sendo obrigatória a presenşa do superintendente de recursos humanos. Fator que torna a Comissão forte, para Willey (1997), isso representa o reconhecimento da existência de dilemas morais pela direşão, cujos esforşos concentram-se para que sejam tomadas as decisões certas. No entanto, há constantes mudanşas das pessoas capacitadas para divulgar o tema. A alta administraşão é muito comprometida e consciente e não oferece resistência. A estrutura organizacional adequada facilita os trabalhos da Comissão. Entretanto, o pouco tempo disponível para dedicaşão exclusiva aos trabalhos da Comissão limita a implementaşão de novas aşões e instrumentos pedagógicos. A Secretaria Executiva não tinha sido instituída até o final de 2008, mas constitui a maior prioridade da Comissão. A maior dificuldade para a consecuşão desse objetivo está em encontrar a pessoa adequada com disponibilidade para assumir a Secretaria, conforme Quadro 6.

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Quadro 6 – Gaso de Sucesso – Quadro referencial das dificuldades encontradas para implementação da GES

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes do processo de análise e das indicaşões da literatura.

A análise dos resultados indica que o caso de sucesso desenvolve o trabalho de gestão da ética por meio da implementaşão da Comissão de Ética Setorial. Para o presidente da Comissão de Ética Setorial, “em matéria de estrutura da ética, nós estamos bem. Só não conseguimos implementar do jeito que a gente gostaria de implementar. Porque o tema precisa de atenşão e encaminhamento. É um processo mais de conquista”. Há a percepşão de que apesar da utilizaşão de diversos instrumentos pedagógicos para a divulgaşão da ética, e poucas dificuldades para a implementaşão, há muito a ser feito. A experiência de sucesso, nesse processo, indica caminhos a serem seguidos para a implementaşão eficiente de uma Comissão de Ética Setorial. E pode ser entendida como resposta à experiência de fracasso.

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

A experiência de sucesso confirma as percepşões de Carneiro (1998) e Daft (2006) de que a existência de normas por si é insuficiente para a realizaşão do trabalho de orientaşão para a conduta ética, faz-se necessário a inserşão do tema como prioridade da alta administraşão. O apoio da alta administraşão do órgão à Comissão, segundo o entrevistado, foi preponderante para o desenvolvimento dos trabalhos e envolvimento de todos os níveis hierárquicos no processo. Além disso, denotou predisposişão da alta administraşão para o debate do tema no órgão, indicou, ainda, a importância do assunto, gerando credibilidade nas aşões propostas.

Os instrumentos pedagógicos utilizados pela Comissão de Ética Setorial do caso de sucesso constituem um banco de ideias que se formou com a coleta de sugestões para implementar um plano de aşão. Foram indicadas 106 pessoas para trabalhar com a gestão da ética que coletaram mais de 70 ideias para atuaşão no campo preventivo. Essas ideias podem ser categorizadas entre o mix de comunicaşão utilizados para promover treinamento em aşões pedagógicas sobre ética (SARMENTO, FREITAS, VIEIRA, 2008; MEIRA, 2005). De forma gradativa e diversificada, as ideias são implementadas com o objetivo de não cansar o servidor. Assim o tema se faz sempre presente no cotidiano do órgão. O trabalho constante em campanhas preventivas e de conscientizaşão tem diminuído as denúncias e propiciado a criaşão de um ambiente organizacional agradável.

4.l.2 Sugestão de Ações que podem favorecer a efetiva implementação das comissões de ética setoriais e meios para transpor as dificuldades inerentes ao processo

O estudo sugere aşões para a implementaşão eficiente de Comissões de Ética Setoriais no servişo público. O processo de implementaşão eficaz inicia- se com a nomeaşão de uma Comissão vinculada à alta administraşão do órgão e com poder de influenciar as decisões para a elaboraşão de um plano de aşão. Os membros da Comissão devem estimular a participaşão de servidores identificados como sensíveis ao tema para serem divulgadores da ética e interlocutores dos servidores com a Comissão. A alta administraşão deve estar comprometida e consciente sobre a importância do tema para estimular a participaşão de todos no processo de implementaşão.

Como preconiza Daft (2006) ao considerar o código importante ferramenta para o gerenciamento dos valores organizacionais; a elaboraşão

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do Código de Ética Específico é aşão primordial para iniciar o processo de divulgaşão. É por meio dele que as normas de conduta do órgão ficam estabelecidas e minimizam-se os sentimentos de falta de credibilidade para apuraşão de denúncias.

A Comissão fortalecida, com membros da alta administraşão e com uma rede de colaboradores nos departamentos e nas gerências do órgão, deve atuar como coordenadora do plano de aşão para implementar os instrumentos pedagógicos de divulgaşão da ética. Os trabalhos no âmbito preventivo devem incluir o estímulo a novas ideias e a seleşão delas para aplicaşão gradual e contínua. A instituişão de uma Secretaria Executiva, tal qual prevê o Decreto 6029 de 2007, é fundamental para a execuşão das aşões propostas. Nesse aspecto é necessário prever, na estrutura organizacional e nas dependências do órgão, local adequado para a instalaşão da Secretaria Executiva e disponibilizar salas de reunião privativas para o atendimento particular e apuraşão de denúncias. Atendem-se, assim, os pressupostos de Daft (2006) para configuraşão da ética, em que se prevê uma lideranşa baseada em valores e a criaşão de estruturas e sistemas organizacionais que favoreşam a ética gerencial.

A avaliaşão das aşões implementadas deve ser constante. Questionários de avaliaşão quanto à sensibilidade dos servidores ao tema é importante no início do processo de implementaşão para direcionar os trabalhos da Comissão. Esse questionário preliminar auxilia na tomada de decisões no que se refere à ênfase dada a cada aşão. A rede de colaboradores da Comissão deve atuar para coletar sugestões e identificar a percepşão dos servidores quanto às aşões adotadas na conduşão do tema.

As atividades de promoşão e divulgaşão da ética podem ser feitas por meio de mensagens eletrônicas veiculadas na intranet, textos doutrinários de filósofos e especialistas no tema, filmes, cursos, palestras, cartazes, banners, encontros com projeşão de mensagem sobre ética e capacitaşão. O instrumento mais eficiente para a divulgaşão do tema é a inserşão de um módulo sobre ética nos cursos de capacitaşão dos servidores, seja no ingresso à instituişão ou em cursos de atualizaşão. Assim, a diretoria de recursos humanos deve estar envolvida e comprometida com o processo de implementaşão da Comissão de Ética Setorial.

As sugestões propostas visam minimizar as dificuldades encontradas no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais no servişo público federal. O estudo dos dois casos apresentados denota que a adoşão ou não

ESTRATÉGIA DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

dessas medidas influencia no processo de implementaşão da Comissão e determina o curso das aşões no âmbito da política pública de gestão da ética. Desta forma, uma rede integrada de mecanismos é essencial para o sucesso da implementaşão de um sistema de gestão da ética, pois o processo de prevenşão de transgressões éticas é tão complexo quanto o fenômeno de transgressão em si (OCDE, 1998).

– Administração Pública Federal: A Percepção dos Servidores sobre a Ética

Qual o grau de percepşão dos servidores públicos federais sobre o tema ética? Os servidores públicos federais percebem-se como cidadãos? Os servidores identificam relaşão entre os temas ética e democracia? Qual a percepşão dos servidores quanto ao Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal e aos instrumentos de gestão? As questões propostas emergiram após o desenvolvimento de pesquisa indutiva, exploratória e qualitativa (YIN, 2003) sobre os dois casos estudados: um de sucesso e outro de fracasso no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, em dois órgãos do Poder Executivo Federal.

Com a oportunidade, foram entrevistados três servidores públicos, entrevistados-chave, membros das Comissões de Ética Setoriais desses órgãos. Para proteger as fontes, a identificaşão dos entrevistados foi feita por números. Assim, os nomes foram omitidos e passou-se a identificar cada um por: Entrevistado-1, Entrevistado-2 e Entrevistado-3. A análise do conteúdo das entrevistas, cujo instrumento de pesquisa teve por objetivo identificar os instrumentos e as dificuldades para a implementaşão das comissões possibilitou, também, identificar a percepşão desses servidores sobre o tema “ética no servişo público federal”; a relaşão entre ética, democracia e cidadania; a amplitude do Sistema de Gestão da Ética e instrumentos de gestão.

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Utilizou-se análise de conteúdo com o objetivo de transcender as aparências. A verificaşão e a interpretaşão conduziram a análise para além dos significados e da leitura simples do real (VASCONCELOS, 2009; FERREIRA, 2009). Os critérios de pré-análise, exaustividade, representatividade, homogeneidade, pertinência e “leitura flutuante” foram observados para a consecuşão do objetivo do trabalho. As questões norteadoras foram organizadas por indicadores, com a edişão das entrevistas transcritas, a codificaşão e a categorizaşão (VASCONCELOS, 2009).

Resultados

Emergiram da análise das entrevistas onze categorias as quais apresentaram subcategorias inferenciais, e foram organizadas segundo as percepşões dos servidores sobre: a) a relaşão entre ética, democracia e cidadania; b) ética; e c) a amplitude do Sistema de Gestão da Ética e instrumentos de gestão. As onze categorias abrangem os seguintes aspectos:

1) Ética; 2) Importância do tema; 3) Conflitos éticos; 4) Democracia; 5) Valores; 6) Mudanşa de paradigma; 7) Código de Ética; 8) Comissão de Ética Setorial; 9) Comprometimento dos servidores; 10) Nova funşão administrativa; 11) Sistema de gestão da ética; conforme demonstrado nos Quadros 7, 8 e 9.

Quadro 7 – Percepção de Servidores sobre a Relação entre Ética, Democracia e Gidadania

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes da análise e das indicaşões da literatura.

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Quadro 8 – Percepção de Servidores sobre a Ética

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes da análise e das indicaşões da literatura.

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Quadro 9 – Percepção dos Servidores sobre a Amplitude do Sistema de Gestão da Ética e Instrumentos de Gestão

Fonte: elaborado pela autora a partir de dados emergentes da análise e das indicaşões da literatura.

5.l.l Percepção de Servidores sobre a Ética Ética no Serviço P”blico Federal

O desconhecimento sobre o tema ética no servişo público federal foi considerado pelos três entrevistados. O Entrevistado-1 acredita que “as pessoas realmente não sabem o que é, ou desconhecem pontos importantes.” O Entrevistado-3 diz que “em 2003, o conhecimento, o tratamento da ética, no poder executivo, ainda era muito inicial, muito

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primário.” O Entrevistado-2 questiona o que a Comissão de Ética vai fazer em um órgão desestruturado e entende que seria uma briga inócua. O despreparo em lidar com o tema é outro fator considerado. Para o Entrevistado-3 a ética é um tema para o qual não se tem preparo, “está todo mundo tateando.”

A assimilaşão do tema ética, no sentido de aprendizagem, é considerada difícil pelo Entrevistado-2, uma das razões é a cultura do órgão de origem do servidor. Para o Entrevistado-1, o curso oferecido pela CEP “deve ser ministrado várias vezes para que a coisa comece a fluir.” Para o Entrevistado-2 a ética disciplina e norteia a conduta dos servidores. O trabalho da “Comissão de Ética também é uma forma de adestrar os comportamentos do funcionário e, às vezes, da chefia.” Mas, não é um tema que dê status para quem esteja trabalhando com ele. Embora, para o Entrevistado-3, seja um tema que requer atenşão e se constitui em um processo de conquista.

Para os entrevistados 1 e 2 a ética é instrumental e materializa-se pelo cumprimento da lei e em casos concretos, por exemplo, o cumprimento do horário de trabalho. O Entrevistado-1 relaciona, ainda, o tema à confianşa, pois as pessoas escolhidas para desenvolver o trabalho com a ética devem ser “pessoas que o resto da equipe confie.” Para eles a ética subordina-se à estrutura e à cultura do órgão. Segundo o Entrevistado-1, “o órgão tem de adaptar-se para poder receber e permitir o trabalho da Comissão de Ética Setorial na íntegra, em todas as suas vertentes.”

O Entrevistado-3 acredita no trabalho preventivo e contínuo para a instituişão de um padrão ético e afirma “a gente trabalha mais isso, embora esteja à disposişão das denúncias.” Uma das formas de prevenşão, para ele, é instituir um módulo sobre ética em todos os cursos de capacitaşão, isso atenderia os 80% dos servidores do órgão em que ele trabalha que acham o tema mal difundido. O Entrevistado-1 concorda: “não existe difusão do que é uma Comissão de Ética”, também, no órgão em que ele trabalha. Apesar de o tema ser considerado importante e de suscitar discussões internas, para o Entrevistado-1, seria um luxo ter uma pessoa trabalhando em tempo integral com a ética, em um órgão com poucos funcionários e com estrutura precária. Para o Entrevistado-3, o tema é percebido como uma coisa boa que traz satisfaşão e realiza quem trabalha com ele. “Mexer com ética, com valores, com essas mensagens que tanto enriquece a gente

é uma coisa muito gostosa de fazer.”

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Importância do Tema

Os três entrevistados disseram que a ética é importante para a administraşão pública. Para o Entrevistado-1 seria transformador que cada servidor federal conhecesse o que é uma conduta ética porque “muita gente não sabe, muita gente não tem noşão do que é.” Para o Entrevistado-2, “o problema chave da administraşão pública no Brasil é justamente a falta da difusão dos valores éticos.” O Entrevistado-3 acredita que é possível “melhorar a estrutura do servişo público federal com esse tipo de aşão que está sendo desenvolvida”. O tema requer cuidado porque, segundo o Entrevistado-3, “é uma coisa que tem de ser assimilada, assumida, gostada, por cada um de nós.” Além disso, ele afirma que 95% dos servidores, respondentes à pesquisa sobre ética aplicada por ele, consideram o tema importante.

Conflitos Éticos

Os três entrevistados identificam a existência de conflitos éticos nos órgãos. Os entrevistados 1 e 2 percebem o autoritarismo e a falta de respeito por parte da alta administraşão como fator relevante. Para eles, gritos são claros sinais de desrespeito ao servidor. Há, ainda, a dúvida, para o Entrevistado-1, se a alta administraşão iria “deixar a comissão trabalhar como aquilo que deve ser feito.” No entanto, o sentimento de impotência para agir perante esses conflitos é explícito pelo Entrevistado-2: “não dá para parar e aceitar as coisas como são, mas a minha voz não vai chegar ao presidente nunca.” Os dois entrevistados percebem que a própria a administraşão pública subordina-se a interesses pessoais da alta administraşão.

Para o Entrevistado-2, são capacitados para a ética “as pessoas que não têm poder.” Para ele, “os dirigentes deveriam ser capacitados para entenderem como a ética é processada no servişo público” e não considerarem isso uma ameaşa. O receio em atuar para apurar denúncias é uma questão importante e considerada normal pelo Entrevistado-1 que afirma: “existe a vontade de não participar da comissão, porque a gente tem certos receios, isso é normal, nós estamos sendo avaliados, a gente não pode ir contra interesses de alguns.” O Entrevistado-3 concorda com o Entrevistado-1 e revela: “tem funcionário que tem receio de dizer alguma coisa contra o chefe, contra o colega, principalmente, um funcionário hierarquicamente superior, isso é normal.”

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Percepção dos Servidores sobre a Relação entre Ética, Democracia e Cidadania

Democracia

Os entrevistados relacionam valores democráticos com valores éticos. Para o Entrevistado-2, a autonomia da Comissão de Ética está diretamente relacionada aos princípios democráticos: “é preciso ver se o dirigente está preparado para essa democracia.” Para o Entrevistado- 1, é necessário liberdade para a atuaşão da Comissão. O Entrevistado- 3 considera importante que se crie representatividade em todos os níveis hierárquicos da organizaşão a fim de se constituir um grupo de pessoas indicadas e capacitadas para trabalhar a ética. A realizaşão de pesquisa para identificar o grau de aceitaşão do tema ética no órgão e o fato de não se obrigar a participaşão demonstra, pelo Entrevistado-3, que o processo envolve uma visão democrática.

Valores

O respeito aparece nas três entrevistas como valor relacionado à ética. Os servidores do órgão público do Entrevistado-3 consideram o respeito o mais importante valor ético.

Mudança de Paradigma

O Entrevistado-3 acredita que é preciso “expandir uma grande rede de gente trabalhando com ética” para coibir condutas antiéticas. O fato de existirem desvios de conduta “não significa que a gente tem de ficar parado.” Para ele é necessário aşão para mudar o paradigma de conduta antiética, é preciso “criar o hábito” para “alcanşar o objetivo, e não, apenas, cumprir tarefa.” Os entrevistados consideram não haver resistências por parte dos servidores quanto aos trabalhos das comissões. Embora o Entrevistado-1 perceba que haveria uma resistência no trabalho caso fosse comprovada uma denúncia de conduta antiética: “acho que poderia haver sim, um certo abafamento do caso. Não é interessante pra ninguém ter uma denúncia sobre conduta anti- ética.”

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Percepção dos Servidores sobre a Amplitude do Sistema de Gestão da Ética e Instrumentos de Gestão

Código de Ética

O Código de Ética, para o Entrevistado-1 impõe restrişões as quais se configuram em facilidades para o não cumprimento dele. No entanto, reconhece-o como instrumento norteador de conduta apesar de identificar limites individuais configurados pelo conflito de interesses. Ele pondera: é preciso “saber até onde eu posso ir com a minha inovaşão, com a minha ousadia, e até onde eu poşo parar, em virtude daquilo que pode dar errado, ou acarretar algum problema pra mim.” Os entrevistados percebem que os servidores não conhecem o código e o Entrevistado-2 afirma: “ninguém sabe se os próprios servidores chegaram a ler”. Para ele, “se o código contradiz os interesses do dirigente, ele é visto como ameaşa. Um dirigente que acha que pode tudo não vai ouvir um servidor que venha falar de ética.”

Comissão de Ética Setorial

Os entrevistados 1 e 2 demonstraram maior ceticismo quanto a efetividade dos trabalhos das Comissões de Ética Setoriais. O Entrevistado-2 reconheceu desconhecimento dos integrantes da Comissão de Ética a qual ele faz parte, “eu não sei quem é o outro que está na Comissão.” Também não identifica as origens da Comissão: fato gerador e processo de instituişão: “não sei se foi alguma determinaşão da presidência da república.” Os dois entrevistados demonstram descrenşa nos trabalhos das Comissões. O Entrevistado-2 afirma não conhecer “ninguém do órgão X pra dizer: eu resolvi um problema através da Comissão de Ética.” O Entrevistado-1 disse ter conhecido, no Curso de Gestão da Ética da CEP, membros de comissões que assumiam a falta de aşão da comissão. Para o Entrevistado-2 , “se fosse real, se colocasse em prática tudo aquilo que eles falam, eu acho que a própria administraşão pública, a partir da pessoa que implementou, não teria problema.”

A evidência de que as comissões são vistas como mera formalidade ao cumprimento do decreto traduz-se pela fala do Entrevistado-2 sobre os procedimentos adotados pela alta administraşão ao nomear os membros da Comissão: o coordenador-geral “achou que deveria dar uma mudada na portaria da Comissão. Até pra não ficar aquela coisa eterna.” O Entrevistado-

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1 percebe certa facilidade para a manipulaşão dos trabalhos da Comissão, pois é preciso “permissão para que se trabalhe aquilo de forma correta, as informaşões que venham a ser produzidas pela comissão sejam transparentes, que consigo refletir exatamente o que acontece no órgão.”

Os motivos que levam à atuaşão das Comissões são distintos para os entrevistados. O Entrevistado-2 considera a dificuldade de acesso dos servidores à alta administraşão em órgãos hierarquizados fator determinante para a aşão da Comissão de Ética. Já, o Entrevistado-3 considera o indivíduo como motivador dessas aşões. Para ele, se uma aşão da Comissão puder fazer com que o servidor consiga discernir sobre a conduta dele, resolvendo um problema em funşão daquela aşão, os objetivos estão sendo cumpridos. Corrobora, assim, para a percepşão do Entrevistado-2 de que a funşão da Comissão é de orientar, apesar de afirmar que os trabalhos da Comissão não são prioritários para um órgão que esteja em fase de reestruturaşão.

Os entrevistados 1 e 3 esperam como resultados dos trabalhos da Comissão obter melhores condişões no ambiente de trabalho com a reduşão de conflitos. Mas para o Entrevistado-1, isso ocorrerá se houver “permissão para trabalhar e liberdade para fazer julgamento” em casos de apuraşão de denúncias. Se isso ocorrer, “a comissão vai pra frente, senão, eu não acredito. Vai sempre existir aquele medo.”

Comprometimento dos servidores

O Entrevistado-2 acredita que os servidores públicos em geral não percebem a dimensão do Sistema de Gestão da Ética e não acredita naqueles que dizem estar trabalhando de forma efetiva para a promoşão da ética. Para ele, a estrutura hierarquizada e com vícios patrimonialistas dificulta a adoşão de padrões éticos. Ele percebe que os servidores não estão preocupados se a Comissão de Ética Setorial está atuando ou não.

O Entrevistado-3 verifica que a participaşão e o envolvimento de todos os servidores podem minimizar as dificuldades para a implementaşão da ética. Além disso, é preciso cuidar do bem-estar do servidor assim “ele se apega mais à empresa, respeita mais as coisas e com isso você faz um trabalho preventivo e evita aşões negativas para apuraşão, para denúncia.” Para saber o nível de aceitaşão do tema ética no órgão em que trabalha, o Entrevistado- 3 promoveu uma pesquisa com os servidores e verificou que 95% dos respondentes gostariam que a ética tivesse mais ênfase na empresa. Houve

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ainda a percepşão de que era preciso ser demonstrado pela alta administraşão “que o assunto era importante, precisava de apoio de todas as áreas e o reconhecimento por parte de todo mundo que aquele assunto tinha forşa.”

A necessidade de participaşão da alta administraşão e a preservaşão dos membros capacitados para atuarem como promotores da ética são fatores considerados pelo Entrevistado-3. “A diretoria deu um apoio muito grande. Foi ela que instalou o Comitê de Ética.” Os membros da primeira Comissão que foram excluídos no processo de adaptaşão ao decreto de 2007, foram convidados a continuar participando. Para o Entrevistado-1 a participaşão de todos é fundamental: “no dia em que a comissão se sentir segura e tiver a cobertura e o aval de todos, a coisa funcionaria melhor.”

Nova função administrativa

Os entrevistados entendem a ética e os trabalhos das comissões como nova funşão administrativa. Para o Entrevistado-2, eles “sobrecarregam os servidores, então não têm como atuar. Ou eu faşo as minhas atribuişões ou eu dou atenşão na Comissão de Ética.” O Entrevistado-3 reconhece a necessidade de ter “pessoas trabalhando só com ética”, mas, o trabalho exige que seja “uma pessoa que saiba manter o sigilo, que saiba atender, sem reagir, sem tentar orientar, porque são pessoas diferentes.”

Sistema de Gestão da Ética

Apesar de os entrevistados 1 e 2 não acreditarem no processo de avaliaşão do Sistema de Gestão da Ética e verificarem que a realidade é muito diferente do que se mostra no curso de gestão da ética, eles consideram o processo como instrumento de conscientizaşão para o tema. O Entrevistado-1 afirma que “é muito fácil pegar um questionário e responder . Mas, o fato é que o trabalho da comissão efetivamente não existe em muitos casos.” O Entrevistado-3 acha “que a gente está no caminho”. Ele percebe o esforşo da CEP por estimular as aşões das comissões, e verifica a amplitude do espaşo de aşão delas no âmbito preventivo. Para o Entrevistado-1, o sistema é uma ousadia necessária para a renovaşão.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL: A PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES SOBRE A ÉTICA

Discussão

5.2.l Percepção dos Servidores sobre o Tema “Ética no Serviço P”blico Federal”

A percepşão dos entrevistados, servidores públicos, membros de Comissões de Ética Setoriais, sobre ética no servişo público federal caracteriza-se por considerá-lo como de difícil assimilaşão, embora necessário no processo disciplinar e norteador da conduta dos servidores. Essa percepşão remete à assertiva de Bauman (1997) pela qual a ética abrange o desafio da multiplicidade de caminhos e ideais humanos e o estado de coisas a serem corrigidas da ambivalência dos juízos morais. Os entrevistados percebem a ética como instrumento para aplicaşão a casos concretos de transgressões a condutas consideradas éticas como o cumprimento de horários e a cortesia nos relacionamentos interpessoais. Mas, segundo Sánchez Vásquez (2002), não se encontrará na ética uma norma de aşão para cada situaşão concreta.

Os entrevistados identificam o caráter gerencial do processo de institucionalizaşão da ética de Meira (2005) ao estabelecerem a relaşão entre a ética, a estrutura e a cultura do órgão público. Entendem a ética e os trabalhos das comissões como nova funşão administrativa. Para eles, o trabalho para implementaşão da ética é importante e deve ter caráter preventivo e contínuo, portanto requer pessoas que dediquem tempo para as funşões específicas de promover, orientar e apurar denúncias. Por isso, identificam a estrutura e a cultura organizacionais como ferramentas e condicionantes para a configuraşão dos valores éticos (DAFT, 2006).

Há por parte dos entrevistados a percepşão de que os conflitos éticos existem. No entanto, explicita-se o sentimento de impotência perante situaşões de conflitos, e o receio em apurar denúncias ou denunciar transgressões manifesta-se pelas revelaşões de práticas autoritárias por parte da alta administraşão como perseguişão ou avaliaşões de desempenho baixas. Essas práticas tradicionais da esfera pública, afirma relatório da OCDE (1998), constituem um desafio, pois as reformas administrativas devem envolver esforşos de responsabilidade e discrişão dos servidores públicos, por isso o processo de prevenşão de transgressões éticas é tão complexo quanto o fenômeno de transgressão em si.

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

Percepção dos Servidores sobre a Relação entre Ética, Democracia e Cidadania

A percepşão dos servidores sobre a relaşão entre ética, democracia e cidadania não é evidente. O conceito de liberdade, apresentado por Sánchez Vásquez (2002) como aspecto específico dos estudos de ética, e por Bobbio (2004), como valor democrático, é citado pelos entrevistados. O respeito é a virtude que os entrevistados percebem como essencial nesse processo. E a representatividade é mencionada como forma de estimular a participaşão dos servidores no processo de propagaşão da ética. Entretanto, o autoritarismo é citado como prática da alta administraşão. Além disso, palavras como permitir e autorizar são utilizadas pelos entrevistados ao referirem-se aos trabalhos das comissões. A constataşão corrobora com a afirmativa de Zaverucha (2009) da coexistência de traşos democráticos e autoritários no Estado brasileiro.

Os entrevistados identificam a institucionalizaşão da ética como ponto de inflexão, mas observam que para mudar o paradigma de conduta antiética é necessário criar o hábito por meio de aşões de promoşão da ética e da expansão de uma grande rede de servidores que trabalhem com a ética para coibir transgressões. Pressuposto evidenciado por Sánchez Vásquez (2002) quando afirma que a moral e a ética denotam um comportamento adquirido ou conquistado por hábito.

Em nenhum momento, os entrevistados consideram a existência da relaşão entre ética e cidadania, apesar de reconhecerem o respeito como valor síntese da ética. Embora, na Pesquisa sobre Valores Éticos 2008, DaMatta e Caldas relacionam ética a honestidade (BRASIL, 2009). Isso demonstra que a perspectiva de conduta do agente público direcionada para a consecuşão do bem-comum, segundo Figueiredo (2002), não é evidente ou considerada como precípua pelos entrevistados e dá suporte à tese de que o Brasil está em processo de descoberta para o exercício da cidadania.

Percepção dos Servidores sobre a Amplitude do Sistema de Gestão da Ética e Instrumentos de Gestão

A percepşão dos servidores sobre a amplitude do Sistema de Gestão da Ética e os instrumentos de gestão indica que o Código de Ética é reconhecido como instrumento norteador de conduta, mas que a difusão dele ainda é

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL: A PERCEPÇÃO DOS SERVIDORES SOBRE A ÉTICA

insuficiente, pois muitos servidores não o conhecem. O pressuposto da divulgaşão do código, para Daft (2006), é essencial para a inserşão da ética na cultura da organizaşão.

Percebe-se a descrenşa dos entrevistados sobre os trabalhos realizados pelas Comissões de Ética Setoriais, mas eles acreditam que se toda a proposta do Sistema de Gestão da Ética fosse colocada em prática os conflitos éticos e os problemas da administraşão pública seriam minimizados. Admitem, ainda, que a difusão de valores éticos possibilita melhorar a estrutura do servişo público federal.

Os entrevistados veem as comissões como mera formalidade ao cumprimento da lei e como instrumentos de fácil manipulaşão por parte da alta administraşão, mas reconhecem a funşão delas de orientar a conduta do servidor. Mesmo assim, como resultado do trabalho das comissões, eles esperam obter melhores condişões no ambiente de trabalho com a reduşão de conflitos. Percebe-se que, apesar de constituírem elementos estruturais para implantar políticas relacionadas com a ética no âmbito organizacional (WILEY, 1997), as comissões deixam de cumprir as atribuişões que lhes competem e se tornam instrumentos burocráticos para cumprir protocolos como o preenchimento anual do questionário da Comissão de Ética Pública da Presidência da República.

Os entrevistados acreditam que os servidores públicos em geral não percebem a dimensão do Sistema de Gestão da Ética. E para implementá-lo é necessário a participaşão e o envolvimento de todos os servidores nos diferentes níveis hierárquicos com a preservaşão de todos os capacitados pela Comissão de Ética Pública para atuarem como promotores da ética. Apesar de os entrevistados não acreditarem no processo de avaliaşão do Sistema de Gestão da Ética e verificarem que a realidade é muito diferente do que se pretende demonstrar, eles consideram o processo como instrumento de conscientizaşão para o tema. Reconhecem, ainda, o esforşo da Comissão de Ética Pública ao estimular as aşões das comissões, e constatam a amplitude do espaşo de aşão delas no âmbito preventivo.

– Entrevista com Especialista

A questão de pesquisa: em que medida a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais pode influenciar a configuraşão do sistema ético da administraşão pública federal exige buscar o acesso ao conhecimento pré- reflexivo, ateórico, no qual está implícita a aşão. Para Mannheim (1980 apud BOHNSACK, WELLER, 2006), significa dizer que a questão remete ao sentido imanente o qual abrange aquilo que é comunicado de forma verbal ou intencional. Exige, assim, uma mudanşa de análise em que importa não a realidade social na perspectiva dos atores, mas sim como essa perspectiva se constitui. Para Bohnsack e Weller (2006), perguntar “como” significar questionar o habitus, ou seja, o modo operacional elementar da prática (BOHNSACK, WELLER, 2006). Retoma-se, portanto, a perspectiva de Bourdieu de que o trabalhador é sujeito da estrutura estruturada do campo, dos seus códigos e preceitos. Mas, dentro de limites a sua conduta é livre e contribui para a estrutura estruturante do habitus, que designa um princípio de aşão na esfera lógica do campo social (THIRY-CHERQUES, 2006).

Foi realizada entrevista semiestruturada com um entrevistado-chave, especialista, membro da Comissão de Ética Setorial considerada como caso de sucesso no processo de implementaşão de comissões. A primeira entrevista realizada com ele foi em novembro de 2008 para o estudo dos dois casos de sucesso e fracasso no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais. Naquela época, ele foi identificado como entrevistado-chave por

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fazer parte de uma Comissão de Ética Setorial em um órgão do poder executivo federal. A capacidade de ele ser um especialista na conduşão de atividades para promover a ética no servişo público federal foi comprovada com o estudo dos casos. Esse entrevistado-chave, agora denominado Especialista, representa, portanto, o grupo de pessoas que atua de forma efetiva para implementaşão de um sistema ético na administraşão pública. Para Flick (2004), a interpretaşão de entrevistas realizadas com especialistas tem o objetivo de analisar e comparar o conteúdo do conhecimento deles sobre a área em que atuam.

O instrumento de pesquisa foi elaborado com o objetivo de entender como a ética se insere no contexto social da administraşão pública brasileira. Como esse tema é percebido e discutido? Bohnsack e Weller (2006) veem nesse esforşo do pesquisador a tentativa de explicar de forma teórica o entendimento mútuo implícito ou intuitivo do entrevistado. O instrumento de pesquisa para a entrevista semiestruturada constou de 13 questões com o objetivo de identificar como a ética foi, ou está sendo, discutida. As questões circunstanciais procuraram abranger: 1) os conceitos de ética, cidadania e democracia; 2) o entendimento do especialista sobre o trabalho, a importância, a necessidade e os resultados da comissão; 3) a conduta dos servidores e 4) as reaşões dos denunciantes e dos denunciados. A disponibilidade de tempo do Especialista para conceder a entrevista permitiu que os tópicos propostos fossem considerados em profundidade.

Depois de assegurado o sigilo da fonte e com o consentimento do Especialista, a entrevista de aproximadamente 1 hora foi gravada. Dois dias depois de realizada a entrevista, a gravaşão foi transcrita e enviada ao Especialista para verificaşão e validaşão. Uma semana depois, o Especialista retornou o texto da entrevista após ter realizado edişão e complementado o conteúdo. A disposişão do Especialista em colaborar com a pesquisa foi fundamental para a aplicaşão do método reflexivo em pesquisa qualitativa com aplicaşão de entrevista semiestruturada com especialista.

A análise de conteúdo dessa entrevista possibilitou transcender os aspectos categorizados pela análise da primeira entrevista em que foram analisados os instrumentos para a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, as dificuldades dessa implementaşão e a percepşão dos servidores sobre a ética. A propensão de confirmar ou afirmar os aspectos identificados na primeira entrevista aumentaram. E conduziram à reflexão por meio de hipóteses diretivas, exaustividade e pertinência (VASCONCELOS, 2009).

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

Resultados

A análise da entrevista foi conduzida por meio de confrontaşão da fala do entrevistado com as categorias de análise dos quadros analíticos construídos para o estudo dos dois casos de sucesso e fracasso no processo de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais e dos quadros elaborados para análise da percepşão dos servidores sobre a ética. A partir das categorias existentes, emergiu nova perspectiva de análise, ao ser considerado o caráter circunstancial do objeto estudado. Dessa forma, utilizaram-se os mesmos quadros referenciais para criar a possibilidade de confrontaşão e afirmaşão dos dados. O Quadro 5 possibilitou verificar como foram utilizados os instrumentos para a implementaşão da Comissão de Ética Setorial. O Quadro 6, como são percebidas as dificuldades para a implementaşão da Comissão de Ética Setorial. O Quadro 7, como é percebida a relaşão entre ética, democracia e cidadania. O Quadro 8, como o servidor percebe a ética e o Quadro 9 permitiu a verificaşão de como é percebida a amplitude do sistema de gestão da ética.

Instrumentos utilizados para implementaşão da CES

Os dados da segunda entrevista confirmam a utilizaşão dos instrumentos normativos e pedagógicos descritos no Quadro 5. Complementam os aspectos pertinentes às normas específicas do órgão e apresentam detalhes sobre a reaşão dos servidores perante os meios utilizados para promover a ética de forma educativa. Os trabalhos realizados incluem a distribuişão do Código de Ética, a inclusão do tema no site, a criaşão de e-mail próprio e a eleişão de representantes em cada setor da instituişão. Os dados indicam, ainda, pontos importantes sob os instrumentos estruturais que não apareceram na primeira entrevista.

Instrumentos Normativos Normas Kspecíficas

O Especialista informou que para cada caso, por denúncia ou por conhecimento da administraşão, abre-se um processo interno de apuraşão que não é específico da Comissão de Ética. É uma norma do órgão e que tem a participaşão da comissão de ética também. Quando é questão de desvio

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ou de suspeita de conduta imprópria à administraşão pública, tanto a Comissão de Ética, como a Corregedoria, ou a Ouvidoria se dirigem para instaurar de um processo interno de apuraşão.

Instrumentos Pedagógicos Mensagens

O Especialista afirma que todos os dias, mensagens sobre ética são

enviadas por meio da intranet. Faz-se, ainda, campanha por doze semanas, em que doze banners com uma mensagem sobre ética circulam por doze pontos da instituişão: entrada, saída dos elevadores e restaurante. Ao final das doze semanas, retiram-se os banners. Ao término da campanha com banners, é usual que o servidor comente a falta das mensagens . Reinicia-se, então, nova campanha.

Cursos

O Especialista disse que tratativas para inserir módulos de treinamentos de disseminaşão da ética, com o objetivo de falar-se em ética com mais constância, constam da pauta de reunião da comissão.

Café da manhã

O Especialista contou que para um contato mais direto com as pessoas, realizou-se, em Brasília e nas regionais, uma série de cafés- da-manhã participativos, em que todos contribuem trazendo comidas e bebidas. Durante o período do café são projetadas mensagens sobre ética em um telão. Essa atividade gera um ambiente cordial de confraternizaşão.

Avaliações

Para o Especialista, as avaliaşões são de dois tipos: pesquisa com aplicaşão de questionário e evidências percebidas nos servidores sobre a maneira deles tratarem ou perceberem os membros da Comissão quanto a conduta individual de cada um. Para ele, “evidentemente, é a pesquisa que indica os resultados da Comissão.” No entanto, há a percepşão de que há muito respeito com os membros da comissão e todos são muito bem tratados pelos servidores. “Os servidores, de uma forma ou de outra, demonstram-se interessados em participar também.”

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

Segundo o Especialista, eles ainda não estão no estágio de sentir resultados concretos de transformaşão. Para ele, com o trabalho preventivo, está-se conquistando, de forma indireta e lenta, resultados concretos se as mensagens éticas puderem alcanşar uma ou duas pessoas por dia. Por meio do trabalho de conscientizaşão, além de confortar as pessoas é possível chamar a atenşão para algumas coisas. A difusão do assunto conquista as pessoas. A medişão desses resultados, essa avaliaşão, que é considerada por ele importante, não foi feita.

“Nós estamos fazendo um trabalho em que se semeiam coisas boas ou se chama atenção para coisas que precisam ter cuidado. Como é uma coisa muito interior de cada um, depende do estado de espírito de cada um, em cada dia.”

Instrumentos Kstruturais Comissão de Ética P”blica

O especialista considera que é preciso estimular os treinamentos por

parte da Casa Civil – Presidência da República, CEP, com o objetivo de, cada vez mais, agregar e discutir procedimentos de forma a estimular a disseminaşão da ética.

Secretaria-Kxecutiva

O especialista relatou que a secretaria-executiva, ainda, não foi implementada. O assunto está em pauta de reunião, pois constitui uma das prioridades da Comissão, que são definidas a partir de um banco de ideias criado pelos embaixadores da ética em todas as regionais no país. No banco de ideias, registram-se todas as aşões consideradas para serem desenvolvidas pela Comissão de ÉticaApartir disso, escolhem-se as prioridades de acordo com cada momento.

Orçamento

O especialista disse que são realizadas atividades de confraternizaşão em que todos são chamados a contribuir. A empresa não custeia nada. A distribuişão de balas e bombons com mensagens éticas é outra atividade em que as pessoas que trabalham com a difusão da ética custeiam. “Isso tudo é dinheiro nosso, dos embaixadores da ética, nada oficial da empresa. Iniciativa, mesmo, de quem está trabalhando com isso.”

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Dificuldades encontradas para implementação da CKS

A entrevista com o especialista confirma que as dificuldades para implementaşão da Comissão de Ética Setorial concentram-se nos aspectos de mudanşas nos membros da comissão, no tempo disponível para realizar as atividades e na dificuldade para instituir a secretaria-executiva, conforme já demonstrado no Quadro 6.

Mudança de membros da Comissão e de pessoas capacitadas para divulgar o tema

Apesar de haver constantes mudanşas nos membros da Comissão, o especialista continua na presidência. Ao ser perguntado se continuaria a trabalhar com o tema, ele respondeu que está prestes a se aposentar, mas afirmou que na instituişão, há pessoas que têm interesse em continuar o trabalho. Ele reitera gostar do trabalho na Comissão e isso se deve às aşões preventivas, pois se o trabalho da Comissão se restringisse à apuraşão de denúncias, com certeza, não seria agradável e ele já o teria deixado de realizar.

Tempo disponível para realizar os trabalhos da Comissão

O especialista contou que com muitas atribuişões, as atividades da comissão de ética acabam virando rotina. Quando se percebe que isso aconteceu, que há um enfraquecimento nas atividades, então se retoma para que tudo volte ao nível considerado ideal.

Instituir Secretaria Kxecutiva

O especialista reiterou que a secretaria executiva não foi, ainda, instituída, mas constitui uma prioridade da Comissão.

Perfil adequado dos membros da Secretaria Kxecutiva

O especialista também reiterou dificuldade em encontrar a pessoa adequada com disponibilidade para assumir a Secretaria Executiva. Ele relatou que o assunto está na pauta da reunião da Comissão. Em funşão do perfil adequado da pessoa para assumir o cargo de secretária-executiva da Comissão de Ética, há um rigor no processo de seleşão. Algumas pessoas foram chamadas para avaliaşão, sem compromisso e sem saberem que estavam sendo avaliadas para o cargo. Em alguns pontos esses candidatos não demonstraram estar qualificados. Ele explica que a Comissão prefere postergar a constituişão da secretaria-executiva a ter problemas operacionais

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

por ter escolhido pessoa inadequada. Para a Comissão o cargo tem de ser assumido por uma pessoa que goste do tema, seja simpática, tenha versatilidade para atender bem as pessoas, saiba receber denúncias contundentes e saiba abrandá-las, saiba manter sigilo. Além dessas características, tenha facilidade para fazer palestras assumindo a área educativa. “Então, que tenha características que não são próprias de todo mundo, em todo lugar.”

Percepção dos Servidores sobre a Ética Ética

Para o Especialista, “Ética, de forma bem simples, é a busca do bem do outro. Essa visão, de estar fazendo o bem do semelhante, traz uma tendência do bem comum, do bem da comunidade como o elemento de busca. Hoje, o mundo tende ao egoísmo. E, ao fim, esquece-se que existe o eu porque existe o outro.” Para ele, “o grupo de pessoas do trabalho necessita de regras e padrões de conduta” e as noşões de ética na formaşão do indivíduo, que se presumem, em maior ou menor intensidade, dependentes da família e da comunidade, precisam ser alimentadas. Além disso, é preciso que sejam agregados outros valores e condutas que acompanhem as mudanşas nas comunidades. Isso tem de ser trabalhado. A institucionalizaşão da ética em organizaşões seria, para ele, um ponto de apoio, de forma que esteja ali para alimentar esse processo. “Não pode ser um tema esquecido ou um assunto que fique parado. Alimentar essas coisas é muito importante.”

Cidadania

O Especialista considera a cidadania parte da ética. “É um de seus pilares. Ser cidadão também, e principalmente, é sair do personalismo e assumir conscientemente a construşão de algo maior, o ser humano comunitário, passando a cuidar e construir uma comunidade da qual somos parte integrante.” À medida que há integraşão com as comunidades, seja no trabalho, seja na vida particular, buscando o bem-comum, o crescimento da consciência de cidadania somente trará resultados positivos. Como essa consciência cidadã vai influenciar a conduta ética do servidor vai depender de cada organizaşão, de acordo com suas características e particularidades. “Mas é básica a concepşão da necessidade de seu desenvolvimento.”

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Para ele, o servidor se percebe cidadão, muito mais por uma forşa impositiva, ou seja, ele tem um direito e quer uma resposta. Ele não se sente cidadão no sentido harmônico, por sentir prazer de estar ali e participar de um processo. De querer, de uma forma harmônica resolver as questões inerentes a ele. Restringe-se à questão de direitos e deveres, pois o servidor se coloca como cidadão, e tendo direito de ir buscar soluşões para o problema, quando se sente agredido ou ofendido.

Democracia

O Especialista considera que a democracia dá abertura para que possam ser encaminhadas as aşões para promover a ética no servişo público. Eu acho que em todos os regimes políticos de governo, é permitido, com parâmetros ou com espaşos diferenciados, que a ética seja trabalhada. Ele acredita que ninguém nega o tema ética como importante, como um tema a ser trabalhado. “Agora, na democracia flui mais. Só em falar isso, as pessoas já se sentem mais a vontade para falar, para participar. E as coisas podem evoluir com maior amplitude.”

Valores

O Especialista acha que a questão da ética no campo da honestidade está muito em evidência. Ou seja, todo fato grave de desvio, qualquer coisa que acontece é falta de ética. No servişo público, a conduta honesta de um gestor é a adequada. Mas também o respeito é ponto fundamental na ética. Na pesquisa realizada no órgão em que ele trabalha, o respeito foi o elemento principal. Para ele, há outros componentes desse processo além da honestidade.

Ele acredita que não se pode falar em justişa social sem ter como base na ética. A ética é um parâmetro, é parte da justişa social. Para ele, isso não significa dizer que a ética tenha obrigaşão de resolver as questões sociais. Mas, ela é a formataşão para se conduzir para isso. “Acho que tem de ter essa base mostrando o caminho a seguir. Quem vai seguir ou quantos vão seguir é outra coisa. Por isso, nesse processo, é bom estar trabalhando com isso.”

Ética no serviço p”blico federal Disciplina e norteia a conduta

O Especialista percebe que a conduta do servidor não muda completamente depois de um estágio de atuaşão da comissão. A pessoa

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

amadurece um pouco, amplia o seu horizonte. Mas, isso varia muito de pessoa para pessoa. A maioria dos casos tem resultados positivos.

Trabalho Preventivo / Tema percebido como uma coisa boa / Traz satisfação e realização / Relacionada à confiança

O Especialista verifica que o trabalho no campo preventivo cria um ambiente melhor e um clima de seguranşa na instituişão. “Ou seja, se está mexendo com isso, e isso é uma coisa que me faz bem, eu me sinto bem de estar no processo.” Embora não esteja ligado diretamente, o servidor participa do processo porque está vendo e avaliando o que acontece. E isso, traz, além de seguranşa, uma sensaşão boa para a pessoa. É comum ele receber e-mail com elogios à mensagem do dia ou do banner. Ele afirma, ainda, que existem comentários positivos por parte dos servidores sobre o trabalho preventivo desenvolvido.

Traz satisfação e realização

O Especialista relata que os outros membros se sentem honrados e motivados em participar da Comissão. Para ele e para os outros o trabalho preventivo é muito bom. Há uma integraşão entre os membros, titulares e suplentes participam juntos das reuniões. “De forma a ter um número maior de pessoas pensantes para que as coisas sejam mais discutidas e tenham uma decisão mais apurada.”

Importância do tema Tema é importante

O Especialista em vários momentos da entrevista reafirma a importância do tema.

“Acho que ninguém nega o tema como importante.” “O tema é extremamente importante.”

Conflitos Éticos

Ao ser questionado sobre conflitos e desvios éticos o Especialista afirma: “O trabalho preventivo, no meu entendimento, tem muito mais valor que, efetivamente, as denúncias. Ou seja, vai-se estruturando para que desvios éticos não aconteşam. Em vez de trabalhar naquilo que já aconteceu.” As denúncias reduziram, não só pela atuaşão da Comissão de

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Ética como também pelo “tipo de administraşão por meio da troca de diretores etc.”

Kvidência de desvios éticos

Para o Especialista, o servidor que protocola denúncia “normalmente, é uma pessoa preocupada com a organizaşão”, quase sempre está tenso, e demonstra que chegou ao último estágio de capacidade íntima para suportar as coisas. É um perfil um pouco nervoso, pois ele está tratando de um assunto bem antipático, bem chato. Mas, querendo soluşão. Do outro lado, o Especialista relata que o servidor denunciado se demonstra surpreso, indignado, aborrecido, com um pouco de raiva de quem o denunciou, que, normalmente, está sob sigilo. Mas, tendo de tratar desse assunto que ele, também, entende como antipático. Para o Especialista, fica evidente que esse assunto incomoda. O Especialista sente que com o trabalho da comissão “as denúncias reduziram um pouco.” Não se fez medişão. E como há, também, a ouvidoria e a corregedoria, que também recebem denúncias, não dá para dizer, de forma precisa, que houve uma reduşão geral na empresa. No entanto, fuxicos e conversas sem fundamento, que são considerados por ele como desvios éticos, reduziram bastante. Para ele, as mensagens conduzem para que a pessoa se sinta ou constrangido ou mais satisfeito em não fazer essas coisas. Sem dúvida, elas estimulam uma reflexão sobre a própria conduta. Existe, na instituişão, uma “Matriz de Riscos”, que identifica pontos frágeis nas operaşões os quais merecem maior acompanhamento e treinamento. Segundo o especialista, isso oferece maior seguranşa para evitar que o interesse individual

prevaleşa sobre o da administraşão pública.

O Especialista explica porque falar em ética com tantas denúncias de corrupşão e impunidade. Para ele esse é um assunto complexo. “A ética é formada por juízos de valor que distinguem o bem do mal, em busca do bem, seja do semelhante, das comunidades e por consequência de nós mesmos. Se a corrente do bem não se fortalecer, fica muito mais fácil para a corrente do mal atuar. Então, o bem tem de ir buscando, alimentando e crescendo mais para reduzir essa outra corrente, “é preciso forşa de vontade”.

Nova função administrativa

Para o Especialista, a Comissão de Ética Setorial ainda não pode ser considerada uma nova funşão administrativa. Porque tem pontos que precisam ser vencidos. Ele cita como exemplo: o reconhecimento da alta administraşão

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

e o investimento da alta administraşão nesse processo. Ele exime a alta administraşão de culpa, porque a rotina dos órgãos exige muito e decisões extremamente importantes. Por isso ele acha que, muitas vezes esse assunto não é uma coisa que já chegou ou tomou a importância em que se pudesse considerar um segmento reconhecido pelas entidades mesmo. E ele acredita que as outras comissões devam também sentir isso. “Mas, nada impede de tocar esse assunto.”

Comissão de Ética Setorial

Motivos para atuação das Comissões

O Especialista acredita que “a simples existência da Comissão é vista como uma manifestaşão positiva da instituişão. Há reaşão implícita de respeito a ela. A Comissão é percebida pela maioria dos servidores com simpatia, embora seja uma área, também, voltada para o atendimento de denúncias.” Para ele, “é bom tratar de valores, divulgando-os e disponibilizando-os para os colegas. É muito bom tratar de coisas boas e que nos faşam crescer. Para isso, tudo vale.”

Descrença na efetividade do trabalho

O Especialista verifica que embora alguns servidores não deem valor no trabalho da comissão, “também não reagem negativamente. Muito poucos são contrários.”

Amplitude do Sistema de Gestão da Ética

O Especialista entende estar no caminho certo. “Agora, é uma coisa que um decreto não resolve.” Para ele, ao pregar alguma coisa, é preciso que seja exercitado, assimilado. É preciso ser querido e explicitado o porquê, ou seja, é preciso explicar o porquê de cada coisa. “Esse é um processo que não é rápido. Às vezes, alguns respondem bem, outros não, deixando para uma etapa seguinte. Por isso é preciso ser muito trabalhado.”

Para ele, a amplitude dos assuntos tratados pela ética, sob o aspecto do impacto geográfico com variaşão de atos e costumes em cada região e em cada tempo, dificulta um pouco o processo de avaliaşão do sistema de gestão da ética. E, às vezes, a pesquisa não atinge essa amplitude. Identificar pontos principais e outros recursos complementares é uma questão de amadurecimento, aos poucos, no tema.

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

“A instituição do Sistema de Gestão da Ética foi uma maneira de fortalecer as Comissões nas entidades do Poder Kxecutivo. É, também, um canal para que todos os assuntos relativos à matéria possam ser por ele difundidos.”

Análise dos Resultados

A entrevista com o Especialista confirma os dados apresentados na primeira entrevista quando se buscou identificar os instrumentos para a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, as dificuldades dessa implementaşão e a percepşão dos servidores sobre a ética. A confrontaşão dos dados conduz à reflexão sobre pontos essenciais no processo de implementaşão do sistema ético na administraşão pública federal.

A disposişão do Especialista em editar a entrevista e complementar o conteúdo dela favoreceu a aplicaşão do método de entrevista semiestruturada com especialista, em que o interesse concentra-se na capacidade de o entrevistado ser especialista na área. Assim, o especialista é integrado à pesquisa como representante dos membros das Comissões de Ética Setoriais (FLICK, 2004). A metodologia adotada não sofreu os problemas de bloqueio do curso da entrevista, envolvimento do pesquisador em conflitos criados pelo especialista, transişão do especialista em personalidade, ou transformaşão da entrevista em entrevista da retórica como advertido por Meuser e Nagel (1991 apud FLICK, 2004).

6.2.l Instrumentos para a Implementação de Comissões de Ética Setoriais

Os dados da segunda entrevista confirmam a utilizaşão dos instrumentos normativos descritos no Quadro 5 e complementam os aspectos pertinentes às normas específicas do órgão. O fato novo é a descrişão do processo interno de apuraşão de desvios éticos que se consubstancia no arcabouşo legal provendo os gestores de ferramentas de orientaşão, investigaşão, aşão disciplinar e denúncia conforme sugere a OCDE (1998). Abre-se para cada caso, por denúncia ou por conhecimento da administraşão, um processo interno de apuraşão, que não é específico da Comissão de Ética. Esse procedimento é norma do órgão e tem a participaşão da comissão de ética também, pois quando há desvio, ou suspeita de desvio, tanto a Comissão de Ética, como a

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

Corregedoria, ou a Ouvidoria se dirigem para instaurar um processo interno de apuraşão. O caso mais contundente de apuraşão de denúncia por parte da Comissão de Ética foi contra um membro da alta administraşão do órgão. A Comissão apurou a denúncia e comprovou o equívoco do denunciante. Segundo Sarmento, Freitas e Vieira (2008), a reaşão oportuna da instituişão perante um caso de violaşão ao Código de Ética aumenta a credibilidade dos programas de gestão da ética.

Os instrumentos pedagógicos descritos no Quadro 5 são confirmados e o Especialista apresenta detalhes sobre a reaşão dos servidores perante os meios utilizados para promover a ética de forma educativa que, para Carneiro (1998), é maneira pela qual se dá a socializaşão profissional. Os trabalhos realizados incluem a distribuişão do Código de Ética, a inclusão do tema no site, a criaşão de e-mail próprio e a eleişão de representantes em cada setor da instituişão. As mensagens sobre ética são enviadas por meio da intranet todos os dias. E a campanha com banners divulgando mensagem sobre ética estava em curso no dia da entrevista. O Especialista fez questão de mostrá-la. Na oportunidade, o pesquisador foi apresentado a uma das embaixadoras da ética. A inserşão de módulos de treinamentos para disseminaşão da ética, com o objetivo de falar-se em ética com mais constância, é uma das prioridades da comissão. Para um contato direto com as pessoas, são realizados cafés-da-manhã com projeşão de mensagens sobre ética em um telão.Aempresa não custeia essa confraternizaşão. Outra atividade que as pessoas envolvidas com a difusão da ética arcam com os custos éa distribuişão de balas e bombons com mensagens éticas.Adisponibilidade orşamentária da presidência, mencionada na primeira entrevista, relaciona-se à campanha com os banners, e à disponibilidade de material para divulgaşão. Os instrumentos utilizados, segundo Lovelock e Wirtz (2006) e Sarmento, Freitas e Vieira (2008), estimulam o interesse positivo pela ética.

O processo de avaliaşão do trabalho da comissão, embora considerado importante, ainda não está em curso. Foi realizada uma pesquisa exploratória com aplicaşão de questionário para início dos trabalhos da comissão e há previsão de nova pesquisa. Para ele, a nova pesquisa indicará os resultados da Comissão. No entanto, percebe-se que há muito respeito com os membros da comissão e todos são muito bem tratados pelos servidores. “Os servidores, de uma forma ou de outra, demonstram-se interessados em participar também.” Para ele, isso pode indicar resultados do trabalho realizado. O reconhecimento da necessidade de monitoramento das atividades e a utilizaşão de métodos para verificar o impacto delas sobre o comportamento dos servidores é

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considerado por Meira (2005) como mecanismo importante para sedimentar o conceito de ética. Resultados concretos de transformaşão da conduta do servidor, ainda, não podem ser percebidos, segundo o Especialista. Mas, para ele, pode-se considerar como resultado do trabalho preventivo a capacidade de poder alcanşar uma ou duas pessoas por dia por meio das mensagens sobre ética. O trabalho de conscientizaşão, além de confortar as pessoas, chama a atenşão para coisas que precisam de cuidado. E a difusão do assunto conquista as pessoas.

Os dados da entrevista indicam pontos importantes sob os instrumentos estruturais que não apareceram na primeira entrevista. O especialista considera que é preciso estimular os treinamentos por parte da Casa Civil – Presidência da República, por meio da Comissão de Ética Pública – CEP, com o objetivo de, cada vez mais, agregar e discutir procedimentos de forma a estimular a disseminaşão da ética. Essa percepşão reforşa o reconhecimento na CEP como coordenadora, avaliadora e supervisora do Sistema de Gestão da Ética do Poder Executivo Federal, como previsto no Decreto nº 6029, de 1º de fevereiro de 2007. O especialista relatou que a secretaria-executiva, ainda, não foi implementada, embora o assunto constitua uma das prioridades da Comissão.

Dificuldades Kncontradas para Implementação de Comissões de Ética Setorial

A entrevista com o especialista confirma que as dificuldades para implementaşão da Comissão de Ética Setorial concentram-se nos aspectos de mudanşa nos membros da comissão; tempo disponível para realizar as atividades; e dificuldade para instituir a secretaria-executiva, conforme já demonstrado no Quadro 6. Apesar de haver constantes mudanşas nos membros da Comissão, o especialista continua na presidência. Mas afirma que, em caso da sua saída, há pessoas, na instituişão, com interesse em continuar o trabalho. Outro problema relatado pelo Especialista é a sobrecarga de atribuişões dos membros da comissão que tende a enfraquecer as atividades para a promoşão da ética, e elas acabam se tornando rotina, o que, para ele, é um indício de que algo novo precisa ser feito para retornar ao nível considerado ideal.

O especialista reiterou que a secretaria executiva não foi instituída, ainda, mas constitui uma prioridade da Comissão. Para Carneiro (1998), a

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

implementaşão de órgãos para coordenar questões de ética depende da inserşão do assunto como prioridade no plano de aşão da alta administraşão e demanda investimentos exclusivos para tal fim. Há certa dificuldade em encontrar a pessoa adequada com disponibilidade para assumir a Secretaria Executiva. A pessoa considerada adequada pela comissão deve ter atributos pessoais que segundo o Especialista “não são próprios de todo mundo, em todo lugar.” Ela deve gostar do tema, ser simpática, ter versatilidade para atender bem as pessoas, saber receber denúncias contundentes e saber abrandá-las, saber manter sigilo. Além dessas características, ter facilidade para fazer palestras para assumir a área educativa. Por isso, há um rigor no processo de seleşão. Já foram feitas avaliaşões para escolha dessa pessoa, mas sempre com o cuidado em preservar o sigilo da real atividade a ser desempenhada, pois, para a comissão, o tema requer certa delicadeza.

Percepção dos Servidores sobre Ética

O conceito de ética formulado pelo Especialista de que “ética, de forma bem simples, é a busca do bem do outro” pode sintetizar a relaşão entre ética e a vida em sociedade. Entende-se o bem do outro como instrumento do bem comum. Para ele, as noşões de ética, oriundas das relaşões em família e em comunidade, que formam o indivíduo precisam ser reforşadas. E a elas devem ser agregados outros valores e condutas que acompanhem as mudanşas ocorridas nas comunidades. A institucionalizaşão da ética em organizaşões seria, para ele, um ponto de apoio, para reforşar o processo de adequaşão dos valores. Esse conceito vai ao encontro do que propõe Sánchez Vásquez (2002) quando afirma que as questões éticas se referem à obrigatoriedade e à realizaşão moral tanto no âmbito individual quanto no coletivo.

A relaşão entre ética e honestidade está em evidência, porque todo fato grave de desvio por parte dos agentes públicos é, de forma imediata, atribuída à falta de ética. Mas, o respeito é ponto fundamental da ética. Para ele, além da honestidade, há outros componentes nesse processo. Para Sánchez Vásquez (2002), a ética trabalha de forma específica com os conceitos de liberdade, necessidade, valor, consciência, sociabilidade.

O Especialista percebe a ética como um parâmetro da justişa social. Ele acredita que não se pode falar em justişa social sem ter como base a ética. Para ele, a ética é a base para solucionar as questões sociais. “Por isso, é bom estar trabalhando com isso.” Passos (2008) considera a necessidade de

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uma nova orientaşão moral porque se vivencia um período em que a moral da sociedade despreza as virtudes públicas de justişa social, igualdade e liberdade.

A cidadania, segundo o Especialista, faz parte da ética e constitui um de seus pilares. Para ele, ser cidadão é libertar-se do personalismo e assumir de forma consciente a construşão do ser humano comunitário. É passar a cuidar e a construir uma comunidade em que todos fazem parte. O crescimento de uma consciência de cidadania somente trará resultados positivos à medida que houver integraşão com as comunidades, seja no trabalho ou na vida particular, em busca o bem-comum. Como essa consciência cidadã vai influenciar a conduta ética do servidor dependerá de cada organizaşão, de acordo com suas características e particularidades. Mas, é fundamental a concepşão de necessidade do desenvolvimento dela. Essa perspectiva confirma que o Brasil está em processo de descoberta do exercício da cidadania e precisa transcender do papel de cidadão restrito aos aspectos legais e agregar o papel ético-político de agente transformador da estruturas (FIGUEIREDO, 2002; VIEIRA, 1997; MARTINS, 2000). Para o

especialista, o servidor percebe-se cidadão quando se sente agredido ou ofendido em um direito. Ele não se sente cidadão no sentido de ser parte de um processo de vida em sociedade e querer resolver as questões inerentes a ele. O sentimento de cidadania do servidor restringe-se à questão de direitos e deveres.

O Especialista considera que a democracia favorece as aşões para promover a ética no servişo público. As pessoas se sentem mais a vontade para falar e participar. E, assim, as coisas podem evoluir com maior amplitude. Bobbio (2004) afirma que a virtude é um princípio clássico da democracia e, para Bovero (2009), os valores democráticos de liberdade, igualdade política, liberdades liberais e justişa social constituem fontes inesgotáveis para melhorar e corrigir os defeitos do regime. Estabelece-se, assim, a relaşão entre ética de democracia.

O Especialista percebe que a conduta do servidor não muda completamente depois de um estágio de atuaşão da comissão. Há, sim, um processo de amadurecimento individual. Mas, isso varia muito entre cada pessoa. Na maioria dos casos, obtêm-se resultados positivos.

O trabalho preventivo, segundo o Especialista, cria ambiente mais favorável para as relaşões pessoais e gera um clima de seguranşa na instituişão. As pessoas sentem-se bem em estar no processo. Mesmo o

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

servidor que não está diretamente atuando para promover a ética participa do processo porque está vendo e avaliando o trabalho realizado. Isso traz, além de seguranşa, um sentimento de bem-estar para a pessoa. Os resultados desse trabalho aparecem em forma de comentários positivos por parte dos servidores. Para ele, o trabalho preventivo, tem muito mais valor que o trabalho de recebimento e apuraşão de denúncias. O mérito está em criar uma estrutura para que desvios éticos não aconteşam, ao invés de trabalhar naquilo que já aconteceu. Assim, ele reafirma que “o tema é extremamente importante.” Júnior (2002) considera a necessidade em envolver os servidores em um novo padrão de comportamento com o fim de criar mais cooperaşão e participaşão sem supervisão ostensiva. E, segundo o autor, o instrumento mais adequado para atingir esse objetivo é o planejamento de aşões administrativas de significados éticos.

O Especialista descreve o servidor que protocola uma denúncia como uma pessoa preocupada com a instituişão e, naquele momento, está tensa, porque chegou ao limite para suportar um estado de coisas. Está nervosa, pois está tratando de um assunto bem antipático, bem chato. Mas, é uma pessoa decidida em buscar uma soluşão. Do outro lado, ele relata que o servidor denunciado se sente surpreso, indignado, aborrecido, com um pouco de raiva de quem o denunciou. Mas, consciente de que terá de tratar de um assunto que ele, também, considera antipático. Para o Especialista, é notório que esse assunto incomoda. A obrigatoriedade de comunicaşão de desvios é considerada por Sarmento, Freitas e Vieira (2008) uma das variáveis de influência do comportamento dos servidores.

Na percepşão do Especialista, apesar de não se ter feito uma medişão, o trabalho da comissão ajudou a reduzir as denúncias. As maledicências comuns nas relaşões sociais, que são considerados por ele como desvios éticos, reduziram bastante. Para ele, as mensagens constrangem essas condutas, ou estimulam para a não proliferaşão delas. Não resta dúvida que as mensagens estimulam a reflexão sobre a própria conduta.

O Especialista explica a necessidade em se falar de ética em um tempo em que se proliferam as denúncias de corrupşão e impunidade. Para ele, o assunto é complexo. Mas, a ética constitui-se de juízos de valor que distinguem o bem do mal, e busca atingir o bem de uma sociedade. Fortalecer o bem significa tentar restringir a atuaşão do mal. A ética, também, constitui elemento essencial para o desenvolvimento econômico. Por isso deve ser entendida como uma prática social que influencia o planejamento estratégico tanto de

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empresas quanto de governos, e pressupõem a adoşão de princípios de governanşa, os quais mensuram a capacidade para gerir condutas antiéticas (LAMEIRA, 2008; CLEGG, CARTER, KORNBERGER, 2004; MACHADO FILHO, ZYLBERSZTAJN, 2004).

O Especialista relata que, assim como ele, os outros membros se sentem honrados e motivados em participar da Comissão. Titulares e suplentes participam juntos das reuniões com o objetivo de ter maior número de pessoas pensando e discutindo para obterem uma decisão mais apurada. Para ele, é bom tratar de valores que estimulam o crescimento individual, divulgando-os e disponibilizando-os para os colegas. Esse sentimento pode ser justificado pelo próprio valor da ética como teoria que, segundo Váquez (2002), estuda um comportamento humano valioso, obrigatório e inescapável: os princípios, os valores, as normas e os juízos morais.

Para o Especialista, a Comissão de Ética Setorial ainda não pode ser considerada uma nova funşão administrativa. O reconhecimento e o investimento da alta administraşão nesse processo ainda não são suficientes para considerar o trabalho da comissão como um segmento da própria administraşão. Mas, o fato de não ter esse reconhecimento não impede que esse assunto se desenvolva na instituişão. A simples existência da Comissão constitui uma manifestaşão positiva da instituişão. Os servidores respeitam e veem com simpatia a Comissão, embora ela tenha, também, a funşão de atender denúncias. O Especialista alerta que embora alguns servidores não deem valor no trabalho da comissão, eles, também, não reagem de forma negativa. Para Daft (2006) é da alta administraşão a responsabilidade de criar e manter uma cultura que enfatize a importância de uma conduta ética. O Especialista entende que a instituişão do sistema de gestão da ética no poder executivo federal é uma política acertada. Mas ressalva, “isso é uma coisa que um decreto não resolve.” Como também afirma Carneiro (1998) que, por si sós, as leis não são suficientes para realizar o trabalho de orientar uma conduta ética compatível com o servişo público. O Especialista complementa: é preciso exercitar para ser assimilado. É preciso querer e explicar o porquê desse esforşo sobre esse tema. É um processo lento. Às vezes, alguns respondem bem, outros postergam para uma etapa seguinte.

Por isso, é preciso ser muito trabalhado.

Para ele, a dificuldade em estabelecer um processo de avaliaşão do sistema de gestão da ética consiste na amplitude dos assuntos tratados pela ética, sob o aspecto do impacto geográfico com variaşão de atos e costumes em

ENTREVISTA COM ESPECIALISTA

cada região e em cada tempo. Isso se justifica porque a ética percebe os ideais humanos como desafios, e a ambivalência dos juízos morais como estado de coisas a serem corrigidas (BAUMAN, 1997). Nem sempre a pesquisa atinge essa amplitude, complementa o Especialista. E para identificar os pontos principais e os recursos complementares é necessário amadurecer.

– Gonclusão

A pesquisa de caráter exploratório, ao adotar a metodologia de estudo de dois casos antagônicos e entrevista com especialista para analisar as Comissões de Ética Setoriais do Poder Executivo Federal, procurou identificar novas perspectivas sobre um tema que é inerente a toda sociedade. A ética pública jamais foi tão questionada no Brasil quanto nas últimas décadas e talvez, jamais tão evocada. Esse estudo partiu do entendimento de que a proposta de instituişão de um Sistema de Gestão da Ética requer instrumentos que viabilizem a implementaşão, e do reconhecimento da importância das Comissões nesse processo. O tema é complexo, porque envolve questões morais de uma sociedade que tem a virtude como princípio político, mas valoriza os vícios individuais. O olhar investigativo sobre esse objeto, a luz dos conceitos de democracia e cidadania, permitiu perceber a amplitude do tema “ética pública” e acentuou a necessidade de aprofundar os estudos na área.

O estudo dos dois casos de implementaşão de Comissões de Ética Setoriais, um identificado como de sucesso e outro de fracasso ajudou a responder a questão proposta de como implementar Comissões de Ética Setoriais. O estudo indica que as dificuldades encontradas no caso de fracasso são solucionadas com a implementaşão das políticas adotadas pelo caso de sucesso. E evidencia que a adoşão sistemática de instrumentos pedagógicos para a promoşão da ética, o comprometimento da alta administraşão do

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órgão e a criaşão de uma rede interna de pessoas capacitadas e sensíveis ao tema possibilitaram a implementaşão eficiente da Comissão de Ética Setorial no caso de sucesso.

As dificuldades para a implementaşão das Comissões de Ética Setoriais relacionam-se mais com os aspectos políticos de comprometimento da alta administraşão do órgão que com os aspectos instrumentais dessa implementaşão. Uma vez que os instrumentos normativos estão determinados pela legislaşão e tanto os instrumentos pedagógicos quanto os estruturais constituem aşões gerenciais, para executar as aşões do Sistema de Gestão da Ética, é necessário que os gestores públicos demonstrem comprometimento com o tema e percebam a importância de apoiar os membros da Comissão de Ética Setorial na execuşão das atribuişões.

O Sistema de Gestão da Ética, por constituir um modelo de cima para baixo de implementaşão de políticas públicas, exige o esforşo dos executores para envolverem e sensibilizarem todos os níveis hierárquicos em um processo contínuo de aprendizagem e avaliaşão. Assim, a adoşão de medidas pontuais como a nomeaşão de membros para as Comissões, que tenham grande poder de decisão, aumenta a probabilidade de a implementaşão dessas comissões ocorrer de forma mais eficiente.

Apesar de a ética estar na pauta da administraşão pública federal, no âmbito do Poder Executivo Federal, desde 1994, há poucos estudos sobre o processo de implementaşão das Comissões de Ética Setoriais. O número restrito de publicaşões específicas sobre comitês de ética indica que há muito a ser feito nessa área.

A análise de conteúdo de entrevistas semiestruturadas possibilitou identificar as percepşões de servidores públicos sobre o processo de inserşão da ética em órgãos do poder executivo federal. O número restrito de entrevistas impede a generalidade, mas indica como o servidor público federal percebe o processo de instituişão do Sistema de Gestão da Ética.

A pesquisa não questionou valores, mas procurou entender de que maneira o servidor se relaciona com a administraşão pública no que se refere aos princípios democráticos e o exercício da cidadania. Percebe-se que há um distanciamento entre os papéis desempenhados pelo indivíduo e cidadão que exerce a funşão de servidor público. Esse distanciamento expressa-se pela falta de conexão entre a percepşão de ser ético, cidadão e servidor. Isso se torna relevante na medida em que aquele que age em nome do poder público para propiciar o bem comum não se reconhece como agente e paciente de

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CONCLUSÃO

uma aşão que decorre do exercício da funşão pública. A pergunta então persiste: como instituir um Sistema de Gestão da Ética em um servişo público em que o sentimento de alteridade do agente público não se identifica com o conceito de cidadania?

A ética é percebida como um instrumento de coaşão, importante para disciplinar as relaşões sociais, que deve ser disseminada por meio de aşões pedagógicas em processo contínuo. Verifica-se que ao falarem de ética, os servidores identificam aşões normativas e materiais e esquecem-se dos princípios, dos valores, das normas e dos juízos morais. Para os servidores a ética é instrumental, e subordina-se à estrutura e à cultura organizacional. Os conflitos éticos causam constrangimentos e o sentimento de impunidade orbita a cena do conflito de interesses. Percebe-se que a virtude humana de querer o bem para todos com justişa social é um processo de conquista que exige a participaşão de todos.

A hipótese “o cumprimento às determinaşões do Capítulo II − Das Comissões de Ética − do Código de Ética Profissional do Servidor Público Civil do Poder Executivo Federal pode influenciar o processo de inserşão de um comportamento ético na administraşão pública federal” foi comprovada. A pesquisa atingiu o objetivo geral de identificar a influência das Comissões de Ética Setoriais no processo de redemocratizaşão brasileiro tendo a ética como valor-síntese da democracia. Foi possível, também, identificar se as Comissões de Ética Setoriais participam do marco institucional de publicizaşão do Estado brasileiro, entretanto, esse objetivo específico não se verifica de forma explícita. Depreende-se deste estudo que, em virtude da multiplicidade de atores e interesses, a competência ética do servidor torna-se cada vez mais importante para desempenhar o papel de representaşão política no espaşo público. Verificou-se, ainda, que o trabalho das Comissões de Ética Setoriais nem sempre cumpre a funşão discricionária. Há casos de sucesso e de fracasso nesse processo. Assim, aprofundar a busca pelo conhecimento nessa área tornou-se evidente.

A pesquisa respondeu à questão proposta: em que medida a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais pode influenciar a configuraşão do sistema ético da administraşão pública federal? E revelou um novo objeto de estudo ao introduzir a necessidade de se buscar novas perspectivas de aşão no processo de reestruturaşão do Estado brasileiro. Isso pode ser identificado sob a ótica de um novo conceito de servidor público, o “servidor do público” que mediante princípios e valores éticos passam a se

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reconhecer como cidadãos ativos que forjam as estruturas sociais, e são forjados por elas. Esse sentimento de alteridade passa pela valorizaşão humana do servidor para além da necessidade específica de eficiência e eficácia na realizaşão do trabalho, ou do simples reducionismo de exercer a funşão em atendimento aos preceitos legais. A ética permeia as instâncias sociais em que se estabelecem as aşões humanas. É por meio da ética que as sociedades se mantêm e se suportam em um movimento alternado de tensão e descontraşão. E, na administraşão pública, onde o conflito de interesses é uma variável preponderante, a ética não pode ser negligenciada tampouco percebida como de pouca relevância sob pena de não atender ao princípio da não nocividade social.

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APÊNDICES

Apêndice A

Instrumento de coleta de dados – Roteiro para entrevistas Estudo de dois casos: sucesso e fracasso no processo de implementação das Gomissões de Ética Setoriais / Percepção dos servidores sobre a ética

A- Dados da Instituição : pesquisa em dados secundários

Quantos servidores trabalham na Instituişão?

B- Informações Profissionais

Quantos anos trabalha na instituişão?
Cargo?

G- História da Gomissão Setorial de Ética

Faşa um relato do processo de implementaşão da Comissão Setorial de Ética, fatores importantes, pessoas que contribuíram.
Data de Nomeaşão da primeira CSE?
Quantos servidores trabalhavam na instituişão quando a primeira comissão foi nomeada?

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ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

Após a nomeaşão, que medidas foram tomadas para a implementaşão da CSE?
Que instrumentos foram utilizados para a implementaşão da CSE?
Em quanto tempo a CSE foi implementada?
Em que período os membros da CSE desempenham as funşões?
Houve dificuldades no processo de implementaşão da CSE? Se a resposta for afirmativa, quais foram?
Em quanto tempo foi elaborado o Código de Ética da instituişão?
Além da Comissão, outras pessoas participaram na elaboraşão do Código?
Como foi o processo de elaboraşão do Código de Ética? Houve dificuldades?

D- Dificuldades para implementar a GSE

Que dificuldades podem ser atribuídas ao processo de implementaşão uma CSE?
Houve resistências dos servidores?
Houve participaşão dos diversos níveis hierárquicos?
Houve percepşão de incapacidade para realizar a implementaşão da CSE?
Há fatos específicos que caracterizem essas dificuldades?
Houve dificuldades em disponibilizar local para funcionamento da Comissão?
È possível identificar pessoas que dificultaram a implementaşão da Comissão?
Que motivos podem ser atribuídos às dificuldades encontradas?
Há dificuldades quanto ao tempo para realizar as atividades da Comissão?

E- Realizações da GSE

Que aşões podem ser atribuídas à CSE?
Quais as expectativas sobre os trabalhos da CSE?
Ao ser admitido, recebeu informaşões sobre o trabalho da CSE?
Compare a instituişão antes e depois da implementaşão da

114

APÊNDICES

F- Estrutura física e organizacional da GSE

Considera importante haver um local para funcionamento da CSE? Porque?
Em que local da organizaşão a CSE funciona?
Descreva esse local:

Apêndice B

TERMO DE GONSENTIMENTO LIVRE E ESGLAREGIDO

O projeto “Administraşão Pública Federal: a implementaşão das Comissões de Ética Setoriais− desafio ou oportunidade?” é um estudo exploratório e de aspecto qualitativo.

A presente pesquisa acadêmica tem como objetivo identificar a influência das Comissões de Ética Setoriais no processo de redemocratizaşão brasileiro tendo a ética como valor-síntese da democracia. Desse propósito decorrem dois objetivos específicos: 1. Identificar se as Comissões de Ética Setoriais participam do marco institucional de publicizaşão do Estado brasileiro; 2. Verificar se o trabalho das Comissões de Ética Setoriais cumpre sua funşão discricionária. O trabalho, realizado sob responsabilidade do Programa de Mestrado em Administraşão do Centro Universitário Euro-Americano − PMAD/UNIEURO, gerará um documento sumarizando as informaşões dadas pelos participantes, em termos agregados, sem que as opiniões individuais sejam desvendadas. Portanto, garante-se o sigilo das informaşões individuais. Declaro que eu, , fui informado(a) dos objetivos e da justificativa desta pesquisa, de forma clara e detalhada. Recebi informaşões específicas sobre cada procedimento no qual estarei envolvido(a). Todas as minhas dúvidas foram respondidas com clareza e sei que poderei solicitar novos esclarecimentos a qualquer momento. Além

117

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

disso, sei que novas informaşões, obtidas durante o estudo, me serão solicitadas e que terei liberdade de retirar meu consentimento de participaşão na pesquisa, em face de estas informaşões.

A pesquisadora, Annita Valléria Calmon Mendes, certificou-me de que as informaşões por mim fornecidas terão caráter confidencial, e se compromete a me apresentar um relatório final da pesquisa.

Entrevistado

118

Apêndice G

Instrumento de coleta de dados – Roteiro para entrevistas Entrevistado-chave – Entrevista Semiestruturada com Especialista

Questão de Pesquisa

Em que medida a implementaşão de Comissões de Ética Setoriais pode influenciar a configuraşão do sistema ético da administraşão pública federal?

Como você define ética?
Como a consciência de cidadania pode influenciar a conduta ética do servidor?
Como a democracia pode influenciar aşões que promovam a ética no servişo público?
Como você pensa que pode ser avaliado o trabalho da Comissão?
Como a Comissão é percebida pelos servidores?

119

ANNITA VALLÉRIA CALMON MENDES

Como estabelecer a necessidade do trabalho da Comissão de Ética?
Como avaliar a importância das Comissões de Ética para o servişo público federal?
Como se aufere os resultados concretos de transformaşão de conduta por meio do trabalho da Comissão?
Como se caracteriza a conduta do servidor antes e depois da atuaşão da Comissão de Ética?
Como avaliar o nível corrupşão na instituişão antes e depois da atuaşão da Comissão de Ética?
Como os servidores veem a existência de uma Comissão de Ética no servişo público?
Como você descreve o perfil do servidor que protocola denúncias?
Como você descreve a reaşão do servidor perante uma denúncia concreta de desvio ético?

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Formato l5,5 x 22,5 cm

Mancha gráfica l2 x l8,3cm

Papel pólen soft 80g (miolo), duo design 250g (capa)

Fontes Times New Roman l7/20,4 (títulos), l2/l4 (textos)

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